Уступки GDS авиакомпаниям

Трудное перемирие

08.11.2007 11:24

Источник: "AIRLINE BUSINESS", ФЕВРАЛЬ 2007 ГОДА

После целого года жестких переговоров авиаперевозчикам США удалось добиться ценовых уступок от GDS. Атаки и контратаки долгой войны, которую американские авиакомпании, находясь под жестким ценовым прессингом, вели с GDS, их основным каналом продаж, поутихли. Перевозчики и распределительные системы подписали мирные договоры, предусматривающие льготный тарифный период на четыре года или более. Тем не менее, ни одна из сторон не купается в лучах славы, а достигнутый мир далек от полного спокойствия. Стороны готовятся к новому сражению.

Дэвид ФИЛД

Спиралеобразное повышение цен на услуги GDS не один год беспокоит руководителей авиакомпаний, которые ищут радикальные пути сокращения расходов. Совсем недавно бронирования, которые производились трэвел-агентами через GDS, составляли 3/4 от общего объема авиаперевозок, но рост числа авиакомпаний, которые используют свои собственные онлайновые каналы бронирования, привел к снижению этого показателя.

Нерегулируемый государством рынок США с его ежегодным повышением цен стал неприемлемым для авиакомпаний, а новые веб-технологии, которые обещают заменить GDS, поставили перед гигантами дистрибутивного рынка новые проблемы. Перевозчики потребовали от GDS снизить цены.

Первый результат этого противостояния проявился год назад, когда авиакомпаниям удалось выжать из GDS согласие на заключение новых контрактов на более выгодных условиях. В этой связи Гордон Лок, вице-президент по стратегии и маркетингу авиакомпаний в Sabre Travel Network, одной из крупнейших GDS, указывает: "Безусловно, это был комплекс новых экономических условий, в которых авиакомпаниям удалось отстоять свои позиции и снизить расходы".

Впрочем, у GDS и трэвел-агентов не было иного выбора, кроме как осознать дилемму, стоящую перед авиакомпаниями. Джон Слейтер, управляющий директор по дистрибутивным услугам и электронной коммерции в Continental Airlines объясняет: "Нам пришлось развернуть перед ними [трэвел-агентами и GDS] свое кимоно, дабы продемонстрировать всю сложность ситуации, в которой мы оказались".

Радикальный вариант

В какой-то момент Слейтер и его коллеги из других авиакомпаний открыто призывали к радикальному варианту (они назвали его "ядерным ударом"), при котором один из крупнейших авиаперевозчиков просто не стал бы возобновлять свои контракты со всеми GDS. Столь резкий удар означал бы лишение огромной массы трэвел-агентов возможности бронировать рейсы этого перевозчика для своих клиентов.

Главное возражение авиакомпаний связано с дорогостоящей и сложной системой поощрений, которые они предоставляют своим агентам через GDS. Эта программа поощрений перекрывает взносы агентов за услуги GDS и создана для того, чтобы трэвел-агенты "сохраняли верность" перевозчику. Чтобы изменить эту хитроумную систему, авиакомпании пригрозили ввести собственные сборы с трэвел-агентов и придержать свои самые рентабельные тарифы. Крупнейшие американские перевозчики были готовы ввести агентский сбор в $3,50 за сегмент при бронировании. Дэвид Каш, первый вице-президент American Airlines и один из рьяных защитников интересов авиакомпаний, комментирует: "Наши намерения были весьма серьезны. Это была не просто угроза. Но возобладало мнение более "холодных голов", и нам удалось заставить GDS привести ставки за бронирование в приемлемые пределы, сопоставимые с транзакциями, выполняемыми авиакомпаниями в онлайновом режиме непосредственно в офисе. Но мы не сможем так поступать всегда".

В результате достигнутого компромисса GDS сократили бонусы, которые они платили агентам и другим клиентам, осуществляющим бронирование через них, пообещав взамен предоставлять полный контент авиакомпаний. Со своей стороны, авиакомпании смогли сократить свои выплаты GDS, хотя и бонусы пока полностью не отменены.

В целях защиты своих доходов GDS разработали новую концепцию для трэвел-агентов и корпоративных клиентов, оградив агентов от сборов авиакомпаний. Взамен агент должен либо платить GDS сбор, либо соглашаться на значительно сниженный бонус от GDS. В основном, члены американского сообщества трэвел-агентов соглашаются с новой экономической формулой.

Sabre начала применять новую тактику в США совместно с Galileo, Worldspan и Amadeus, разработав ряд собственных похожих программ. Многие трэвел-агенты полагали, что у них не было иного выбора, кроме как "примириться" с новой реальностью. По словам представителей GDS, подавляющее большинство агентов подписались под новыми условиями (Sabre сообщила о 99-процентном согласии, а Galileo, входящая в Travelport, - о 100-процентном).

Этот компромисс означал экономию для авиакомпаний. По оценкам Д.Каша, затраты авиакомпаний на проведение транзакций могут сократиться на 50%. Дж.Слейтер указывает, что на рынке бронирования внутренних перевозок затраты Continental снизились до $7,50 – $8 за бронирование по сравнению с прежней ставкой в $13.
По его мнению, компромиссы доказали "важность вопросов, касающихся прав собственности на данные и стоимость контента". American, которая заключила пятилетнюю сделку с Sabre, ставшую настоящим событием в отрасли, "может сносно существовать в условиях, которые нам удалось создать, до начала следующего раунда борьбы", констатирует Д.Каш.
То же самое можно сказать и о GDS. "GDS и агентства получили то, что им было так необходимо, а именно, гарантии полного контента, то есть стабильности", - резюмирует Джин Колльер, старший директор Galileo по американским авиаперевозкам. По ее словам, значение представления полного контента невозможно переоценить. До этого агенты и корпоративные отделы деловых поездок боролись с проблемой фрагментарного представления тарифов. Практически им приходилось использовать разнообразные источники, чтобы составить полный тариф, получить информацию о наличии мест на рейс или в отеле, чтобы оперативно откликаться на запросы клиентов.

Идея "полного контента" пропагандировалась Дэвидом Джоунзом, исполнительным вице-президентом Amadeus по коммерческой части. "Если бы агентства не столь настойчиво требовали от GDS предоставления полного контента, возможно, им удалось бы сократить свои выплаты. Но сейчас нам скорее следует разобраться в том, какой уровень контента является действительно необходимым. В итоге, если вы настаиваете на всем контенте, то тем самым даете больше власти тому, кто его контролирует".

Гордон Локк (Sabre) добавляет, что согласие агентств с новыми условиями является весьма важным фактором, гарантирующим стабильность.

Признавая, что авиакомпаниям удалось укрепить свои позиции за счет снижения дистрибутивных расходов, нельзя выделить однозначных победителей или проигравших. Однако некоторые эксперты полагают, что в этой ситуации крупные агентства укрепят свои позиции.

Баланс сил

Генри Хартвельд, аналитик Forrester Research, считает, что дистрибутивные системы авиакомпаний "перестали быть двусторонним балансом сил, превратившись в "любовный треугольник" (авиакомпании- агенты – GDS), приоритеты в котором зависят от экономических факторов и динамики развития авиационной отрасли. В этом треугольнике крупные агентства играют все более важную роль, а GDS отданы на милость двух крупных групп клиентов – авиакомпаний и агентств".

В качестве иллюстрации значения контента и полного доступа дистрибютеров к авиакомпаниям он приводит недавний конфликт между онлайновым агентством Expedia и American Airlines. В начале этого года между ними возникли разногласия экономического характера, в результате чего большинство самых выгодных тарифов American на американском континенте "исчезли" из Expedia. "Но ведь каждая сеть продаж и каждый международный авиаперевозчик, обладающий большой мощью и глубоким проникновением на рынок, обязательно должны присутствовать в Expedia", - констатирует Хартвельд.

Обе стороны обменялись публичными обвинениями. American заявила, что повысила тарифы именно из-за конфликта с Expedia. В ответ последнее решило исключить American из своих баз данных. Как раз в тот момент Expedia занималось перемещением большей части своих данных, обрабатываемых через GDS, из Worldspan в Sabre, и некоторые обозреватели усматривали в этом прессинг с целью навязать American более выгодные для себя условия.

Борьба за контроль

К февралю Expedia и American восстановили свои рабочие отношения, но как указывает Ричард Истман, президент Eastman Group, "эта стычка стала показательным примером борьбы за контроль в дистрибутивной сфере между гигантским трэвел-агентством и гигантской авиакомпанией, учитывая, что сейчас Expedia по своей мощи не уступает GDS".

К этой новой когорте принадлежат также мега-агентства CWT (The Carlson Wagonlit Group) и AmEx (American Express Travel Services Group), которые разработали высокоинтеллектуальные технологии, позволяющие им пользоваться услугами GDS по более низким ценам. Так, American Express совершило настоящий рывок, внедрив мощную дистрибутивную программу TravelBahn. Это собственная программа, которая, по словам ее создателя, первого вице-президента AmEx Эндрю Уинтертона, является, по сути, прямым каналом к контенту авиакомпаний, но при этом не устраняет с арены GDS. "Эта программа позволяет нам контролировать взаимоотношения, поэтому AmEx способно оградить своих клиентов от новых дополнительных сборов. Нельзя сказать, что система TravelBahnDS зависит от GDS, но и не зависимой от GDS эту систему также нельзя назвать", - указывает он.

Авиакомпания American первой заключила с AmEx договоренность о распределении тарифов через систему TravelBahnDS; ее примеру последовали Continental и United, а также большинство корпоративных клиентов AmEx.

"Многие крупные игроки в области оформления корпоративных перевозок модернизировали свои технологии пользовательского интерфейса для адаптации к новым экономическим условиям, - подчеркивает Д.Каш, - и авиакомпании приветствуют этот процесс. Корпоративные трэвел-агентства и отделы могут обеспечить соблюдение "правил игры", гарантируя выполнение требований по оформлению перевозок и сотрудничество только с проверенными поставщиками". По словам Дж.Слейтера, "это у них хорошо получается, они набрались в этом опыта, и мы не намерены вторгаться на их территорию. Наше дело продавать места на рейсы".

Тут он, возможно, недоговаривает. Г.Хартвельд считает, что авиакомпании, которые обрели эффективные инструменты воздействия в результате нерасторопных действий GDS и их клиентов, на данном этапе могут неплохо жить и через какое-то время вновь позвать GDS за стол переговоров, чтобы получить еще одну порцию преимуществ.

Кевин Хили, вице-президент по планированию AirTran Airways, подчеркивает, что его авиакомпания вышла из большинства договоров с GDS, однако возобновила их "после того, как они прислушались к нашим проблемам, осознав, что должны предложить нам более выгодные экономические условия". Он полагает, что баланс власти смещается в сторону перевозчиков, в результате чего авиакомпании и GDS "на худой конец, окажутся в патовой ситуации".

Низкотарифные продажи

И все же лишь немногие перевозчики США – низкотарифные или традиционные - всерьез полагают, что на данном этапе могут успешно развиваться без услуг GDS. Низкотарифная авиакомпания JetBlue Airways, которая рискнула сделать такой шаг, через год вернулась в GDS, которая предложила ей более гибкие условия.

Норин Кортни-Уилдз из JetBlue объясняет это решение экономическими и стратегическими соображениями: "GDS предложили нам гораздо более выгодные экономические условия. Ранее мы имели лишь ограниченное число тарифов, которые можно было выводить на дисплей на конкретном уровне [участия в GDS], и им приходилось мириться с этим. А чтобы выйти на новый уровень, нужно было заплатить гораздо больше. Однако они проявили покладистость после того, как мы вывели на новые рынки небольшие самолеты Embraer. Нам же GDS была необходима для того, чтобы оперировать на корпоративных рынках и завоевывать новых клиентов. Большие аэробусы можно набить дешевыми тарифами и делать на них деньги, но такой вариант не проходит с небольшими самолетами, поскольку нужно искать особых клиентов, которые есть у GDS". В текущем году JetBlue ожидает получить не менее $100 млн. прибыли в рамках новых контрактов с GDS.

Сейчас лишь немногие директора авиакомпаний проявляют столь же кипучую активность по поводу перспектив собственной дистрибутивной деятельности без участия GDS. По мнению Г.Хартвельда, "авиакомпании могут сколько угодно рассуждать о своих сайтах или порталах, но за счет этих ресурсов они не смогут набрать более трети общего объема продаж, из которых 80% или даже более придутся на собственные сайты авиакомпаний, которые будут в основном заполнены внутренними перевозками по курортным направлениям и тарифам, не дающим высокого дохода".

Руководители авиакомпаний заявляют, что их собственные сайты могут иметь верхний предел, однако не уверены, что достигли его. Д.Каш добавляет, что в некоторых регионах развитие интернета отстает, поэтому нужны новые технологические решения, позволяющие продавать и покупать авиабилеты. Интернет-продажи US Airways и American ежегодно имеют двузначные показатели роста, но и их возможности ограничены.

Трэвис Крайст, вице-президент по продажам и маркетингу US Airways, отмечает: "Создание собственных сайтов авиакомпаний - дело куда более сложное и дорогостоящее, чем представляется на первый взгляд. Труднее всего в условиях острейшей конкурентной борьбы за опытных специалистов найти программистов, обладающих необходимыми знаниями".

Со своей стороны, авиакомпании также получают преимущества от новых технологий. Так называемые "альтернативные распределительные системы" (GNE - Global New Entrants), которые уже получили более скромное наименование "альтернативные провайдеры контента", пожалуй, слишком много берут на себя, заявляя, что способны заменить GDS, но пока работают в тесном контакте с авиакомпаниями. "Это долгая игра, смысл которой состоит в выстраивании взаимоотношений", - подчеркивает Джанни Маростика, главный специалист компании ITA Software, являющейся "альтернативным провайдером контента". В настоящее время ITA создает абсолютно новую хостовую автоматизированную систему для авиакомпании Air Canada, а другая компания - G2 SwitchWorks - работает на United Airlines и крупнейших агентов.

Тарифы «из меню»

Итак, куда направятся авиакомпании, если их сайты не смогут полностью заменить GDS? По мнению Д.Каша, следующим крупным забегом с препятствиями станет методика "a la carte" (так называемое меню тарифов, устанавливаемых авиакомпанией на конкретные услуги), которую впервые применила Air Canada. Смысл этой методики в том, чтобы каждая авиакомпания смогла продавать дополнительные услуги, как например, места по заказу клиента.

Эта технология создает барьеры для GDS, отмечает Каш, поскольку необходимо влияние крупного перевозчика, чтобы начать разработку такого технологического решения. Однако Air Canada - не настолько крупная авиакомпания в масштабах США, чтобы "потянуть" такую модель.

А вот American вполне способна повлиять на GDS, чтобы эта модель получила жизнь в США, и анализирует варианты тарифного разделения по некоторым услугам. "Если GDS не смогут предложить свое технологическое решение, когда критическая масса будет накоплена, они потеряют конкурентные преимущества, - резюмирует Каш. – В результате мы окажемся там, где давно уже могли быть, если бы не подвергались госконтролю в течение прошлых лет".

Марк Розенберг, вице-президент Air Canada, который разработал технологию разделения тарифов, соглашается: "Конечно, можно сколько угодно потешаться над тем, что мы взимаем дополнительную плату за место у прохода или за возможность посетить туалет, однако, в конечном счете, вам все равно придется этот делать, если вы намерены вести серьезную ценовую конкуренцию. GDS оказались не в состоянии продавать все варианты, предлагаемые нами. У них не было проблем по части продажи наших самых дешевых тарифов, однако их традиционные системы недостаточно гибки, чтобы подстроиться под новые реалии".