Travelport GDS в России 24-25 января 2008

В отеле подмосковном отеле «Le Meridien Country Club Нахабино» состоялась конференция группы компаний Travelport GDS. Это одна из крупнейших глобальных распределительных систем (ГРС), объединяющая системы Galileo, Worldspan и компанию по предоставлению информационных услуг Travel Intelligence Services.

Специально для участия в конференции в Россию прибыли коммерческий директор Тravelport GDS Кевин Муни, управляющий директор по странам Европы, Ближнего Востока, Африки и Бразилии Брайан Конвей, управляющий директор по Восточной Европе Никлас Андреен и директор по работе с авиакомпаниями Робин Рэнкен. Участников встречала глава представительства Travelport GDS в России, Азербайджане, Грузии и Армении Мария Якушкина. С российской стороны в мероприятии приняли участие около 100 представителей московских и региональных турфирм и авиакомпаний, в том числе компании «РБТ Холдинг Юнифест», «Вельд», «Ланта Тур Вояж», «Торнадо М»,! «Виза Конкорд», «Карлсон Туризм», «ВИП Сервис», «Городской центр бронирования и туризма», «Аэрофлот», «Сибирь», ГТК «Россия», «Уральские авиалинии», «Ютэйр», «Кавминводыавиа», «КДавиа», «Красноярские авиалинии».

С докладом на конференции выступил и президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько. Он посвятил свое выступление анализу туристической индустрии России и тенденциям ее дальнейшего развития.

Системой Travelport GDS пользуются в 145 странах мира. Travelport GDS объединяет ресурсы около 450 авиакомпаний (200 перевозчиков поддерживают технологию выписки электронного билета через систему Galileo), 200 отельных сетей, 85 тысяч гостиничных объектов, 28 тысяч пунктов проката автомобилей, 40 железнодорожных сетей, 9 круизных компаний. Travelport GDS обслуживает 63 тысячи турагентств, более 1150 поставщиков туруслуг и миллионы конечных потребителей во всем мире. «Мы будем стремиться к тому, чтобы стать первой по количеству бронирований ГРС в России», - говорит Никлас Андреен.

По мнению руководства компании Travelport GDS, российский рынок показывает значительный рост (30% ежегодно) и сопоставим по показателям роста с Индией и Китаем. Понимая, что в нашей стране есть все возможности для расширения бизнеса, в компании приняли решение в два раза увеличить штат сотрудников российского офиса. Это произойдет в 2008 году.

В 2006 году через Travelport GDS было забронировано 48 млн. человеко-ночей, выписано более 8 млн. билетов на поезда европейских железных дорог. В Travelport GDS хранится 4,3 млрд. тарифов, каждый день проводится 1,1 млрд. операций, а в год осуществляется более 419 млн. бронирований. (Светлана Чичкина, RATA-news)

OPODO

В Англии открылось новое онлайновое туристическое агентство Opodo (http://www.opodo.com). Его создатели - девять крупнейших европейских авиакомпаний – ставят перед собой цель в течение трех лет стать лидером на европейском рынке туризма.

Портал Opodo имеет среди своих акционеров такие компании, как British Airways, Air France и Lufthansа, каждой из которых принадлежит 22,8% агентства. KLM Royal Dutch Airlines, Iberia и Alitalia владеют 9,1% капитала каждая, а Aer Lingus, Finnair и Austrian Airlines разделили между собой оставшуюся часть. На сегодняшний день капитал проекта составляет 128 млн. евро, что является эквивалентом стоимости одного самолета Боинг-747.

Другие туристические порталы и сайты опасаются конкуренции со стороны Opodo и надеются, что он не будет пользоваться привилегированными тарифами со стороны своих акционеров. Туристические агентства Expedia и Ebookers уже заявили, что они не преминут поставить Европейскую Комиссию в известность в случае нарушения свободы конкуренции, которая может выражаться в разнице тарифов. Президент Opodo Джованни Бизинани постарался успокоить своих конкурентов, заявив, что его компания намерена оговаривать свои тарифы независимо, без содействия акционеров.

Opodo, который рассчитывает предложить тарифы на 25% ниже, чем в традиционных туристических агентствах, в апреле будет запущен во Франции, в сентябре - в Италии, а затем - в Испании и Голландии. (e-Commerce.ru)

LH shocks German travel market with plan for hefty surcharge on GDS bookings

Wednesday January 23, 2008

News from Travel Technology Update: Lufthansa rocked the German travel market last week, saying it will increase fares booked through GDSs for flights departing German and Austria beginning July 1.

The fares will increase by €15 for one-way flights and €30 for roundtrips. Lufthansa will continue to offer its pre-hike fares, which it has dubbed "Lufthansa Preferred Rates," after July 1 for direct sales through its Web site, call center, ticket counter and its dedicated travel agent Web site, lufthansa-agent.com.

Travel agents can book Preferred Rates through a GDS if they agree to pay a fee of €4.90 plus VAT per coupon. Otherwise, they will have access only to the higher fares in the GDS. The carrier plans to introduce similar programs in Switzerland and Liechtenstein on Oct. 1. In Switzerland, fares will rise by 25 Swiss francs one-way and 50 Swiss francs roundtrip. The Preferred Rates fee for booking through a GDS will be 8 Swiss francs plus VAT. In conjunction with the Preferred Rates program, Lufthansa no longer will offer Web fares.

At a press conference in Frankfurt, Thierry Antinori, executive vice president of marketing and sales, said the program "will optimize our efficiency and lower our distribution costs" and "will guarantee consistent pricing as there will be no more distinction between online and offline rates." The move caught both travel management companies and GDS companies by surprise.

Amadeus, the largest GDS company in Germany, issued a statement saying, "We were informed on Jan. 17 of this decision, which was made unilaterally by Lufthansa without any prior consultation with Amadeus." Amadeus noted that not only is it inconsistent for Lufthansa to pass the entire cost of its sales and distribution onto travel agents, it seems to be taking the concept one step further: Its fee of €4.90 per coupon "exceeds Amadeus' average booking fee for Lufthansa flights out of Germany." For a roundtrip ticket, the fee would equal $9.80.

"We believe that the disruption caused by this decision is likely to harm Lufthansa's sales and increase the cost of travel for the end consumer," Amadeus' statement continued. "We will be discussing this matter with Lufthansa with the hope that a solution can be found that is acceptable to all involved."

Timothy O'Neil-Dunne, managing partner of T2Impact, a business development, technology and strategic consulting group, said Lufthansa's action could signal a "tipping point" for GDSs, particularly if another large carrier like Air France follows suit.

Airlines want to "take back control from the one-size-fits-all model" offered by GDS companies, he said. "They have tried to get the GDSs to change their ways and allow them more granularity in the offerings," he said, but were met with "huge reluctance to do that." Travel agents also must move "away from reliance on GDS terminals, particularly in corporate agencies," he said.

28 января - старт работы SEPA

Начиная с 28 января физические и юридические лица имеют возможность осуществлять переводы средств, используя SEPA. «Мы с коллегами возьмем по бокалу шампанского и усядемся к мониторам. Меня так и разбирает любопытство увидеть, сколько же транзакций дойдет до нас в этот первый день», — говорил накануне Манфред Флеккенштайн, глава глобального управления денежной наличностью в Dresdner Kleinwort, инвестиционном подразделении банка Dresdner Bank.

SEPA положит конец разделению европейского платежного рынка национальными границами. С сегодняшнего дня 27 государств — членов Евросоюза, а также Норвегия, Исландия, Лихтенштейн и Швейцария составляют единое европейское платежное пространство с населением в 330 млн человек. Они получают возможность производить и получать платежи внутри Европы, используя любой счет в европейском банке. После кредитных трансфертов постепенно будут вводиться и два других важнейших инструмента безналичных транзакций — прямые дебеты и карты. Таким образом, в еврозоне будет обеспечено 85% всех безналичных транз­акций. Для банков начало работы в рамках SEPA означает ужесточение конкуренции: кооперативные банки Италии, немецкие сберегательные кассы и нидерландские частные банки — всем им придется напрямую соревноваться друг с другом.

В отличие от введения в 2002 го­ду наличной единой европейской валюты евро вступление в новую эру платежного обращения происходит почти незаметно для широкой общественности, однако для многих банков оно является не менее важным событием, ведь речь идет о гигантском платежном рынке: ежегодно в странах Евросоюза производится 74 млрд безналичных платежей — более одной трети мирового объема. Банки уже инвестировали многомиллионные суммы для перенастройки своих IT-подразделений на SEPA.

Импульс к возникновению SEPA был дан Еврокомиссией. Она требовала снижения цен на проводимые в еврозоне трансферты, а в своем нынешнем виде SEPA является в значительной степени заслугой всей европейской кредитной отрасли, которая в июне 2002 года инициировала создание Европейского совета по платежам (European Payments Council) как главной инстанции в деле продвижения вперед идеи формирования SEPA. Здесь объединились крупнейшие европейские банки и национальные банковские союзы.

Большинство банков к трансфертному кредитованию в рамках SEPA уже готовы: свыше 4200 финансовых институтов подтвердили это письменно. Г-н Флеккенштайн считает, что сначала лишь немногие компании решатся стать пользователями SEPA, поскольку сэкономить они смогут пока только на трансграничных трансфертах, переход этот для многих экономически невыгоден. По расчетам экспертов, до конца 2008 года через SEPA будет осуществляться максимум 2—5% переводов.

По мнению руководителя отдела транзакций в банке WestLB Штеффена Ковальски, возможность применять SEPA к платежам по кредитным и дебетовым картам наступит не ранее весны 2010 года. А в перспективе планируется также перевод на единый общеевропейский стандарт мобильных платежей

Бизнес план туристического агентства

Собрание заблуждений

Для начала важно уяснить себе, что туристический рынок состоит из операторов и агентов. Так, по последним данным, сегодня в России официально зарегистрировано 3 490 туроператорских компаний и 8 788 турагентств. Первые создают туристический продукт: выкупают номера в отелях, заказывают в авиакомпаниях чартерные рейсы, организуют наземное обслуживание (встречи и проводы в аэропорту, развоз по гостиницам), прокладывают экскурсионные маршруты и т. п. Вторые — всего лишь реализуют разработанные оператором турпакеты, то есть являются розничными продавцами.

С этим связано, пожалуй, первое заблуждение, что быть турагентом очень просто: самому-то ничего производить не нужно, всего лишь реализуй чужой продукт. Открыл офис в проходном месте, посадил у телефона общительную барышню — и собирай себе деньги с многочисленных клиентов. Суровая практика, однако, гласит: заставить человека выложить сбережения за поездку, качество которой заранее оценить весьма затруднительно, не так-то просто.

Кстати, насчет денег. Заблуждение второе и самое главное: большинство обывателей полагает, что агенты продают путевки с собственной накруткой, и размеры ее зависят исключительно от жадности и амбиций компании. В действительности же агентства живут на операторскую комиссию, которая составляет, как правило, 10%. Если учесть, что летом наиболее востребованными являются дешевые туры в Турцию за 300 долларов с человека, а зимой — в Египет за ту же цену, то легко подсчитать, сколько агентство зарабатывает на каждом клиенте.

Вероятно, кто-то заметит, что агентство может легко преступить закон, отойти от операторских тарифов и выставить наивному туристу свои завышенные расценки. В принципе это, конечно, возможно. Однако сегодня такого простодушного клиента надо еще поискать. Наоборот, в борьбе за клиента многие фирмы нередко жертвуют частью своей комиссии и предлагают покупателям скидки — подчас до 5%, то есть до половины своей прибыли.

Публика нынче пошла просвещенная: туристы самостоятельно проводят мониторинг рынка, сами по Интернету находят наиболее выгодные предложения и под угрозой уйти в другую фирму требуют особых льгот. «Поразительная картина, —делятся наболевшим сотрудники агентств. — Человек торгуется с тобой за каждую копейку, всю душу вымотает, а потом так ненавязчиво спрашивает, хватит ли ему на отдыхе двух тысяч долларов или взять побольше».

В общем, легким агентский бизнес никак не назовешь. Тем не менее каждый год по весне в России открываются тысячи (!) новых турфирм. Правда, уже осенью подавляющее большинство их закрывается. Одни — до следующего лета, другие — навсегда. Например, этим летом только в Белгороде появилось более 50 агентств, хотя, по признанию специалистов, реально и эффективно в городе работают лишь десять компаний, и этого вполне достаточно для областного центра.

Впрочем, сказать, что новичок, решивший сегодня заняться турагент-ской деятельностью, заранее обречен на провал, было бы, конечно, ошибкой. В те же самые белгородские турфирмы постоянно, обращаются клиенты из Старого Оскола — крупного промышленного го рода. Почему люди едут из Старого Оскола в Белгород? Скорее всего, на месте их просто некому качественно обслужить. И, наверное, Старый Ос кол тут не единственный пример.

Трудно первые сто лет

Рассмотрим конкретный случай. Агентство «Смарт Трэвел» появилось на свет в этом июле—с нуля. Хотя его учредители — Евгения Дирдовская и Андрей Марченко — приступили к созданию собственной фирмы еще весной. Женя до этого проработала не в одной операторской компании, была представителем принимающей фирмы в Египте — в общем, по собственному признанию, знает туризм «от и до». Андрей был рекламным менеджером в издательстве и в туризме пока еще новичок. Каждый вложил в дело собственные сбережения — по 1 700 долларов. Сразу договорились, что взносы будут равные, чтобы потом не было никаких недомолвок и упреков.

«Конечно, сами мы не потянули бы регистрацию. Собирать все справки, ходить по различным ведомствам, в каждом доказывать, что ты не верблюд, — это просто нереально. Поэтому обратились за помощью в юридическую контору, которая как раз специализируется на обслуживании турфирм. Нам это обошлось в 150 долларов, — рассказывает Женя. - Но выяснилось, что их юристы не знают существующих нормативов: просрочили постановку на учет в налоговую инспекцию, и мы, не приступив еще к работе, могли налететь на штрафы. Пришлось откупаться подарками».

А вот с лицензией новорожденной компании повезло. 5 июля подали документы в Турдепартамент Минэкономразвития, а через неделю как раз вышел очередной приказ о выдаче туроператорских и турагентских лицензий. «Это большая удача, — говорит Андрей, — другие компании нередко ждут по два-три месяца».

Одновременно с регистрацией и получением лицензии хозяева новой фирмы активно искали офис. Просматривали объявления в газетах, теребили знакомых, просто ходили по центру Москвы и заглядывали в «необжитые» помещения. Ничего путного, увы, не попадалось. «То нам предлагали нечто за кольцевой автодорогой, то в отделении милиции. А однажды мы, кажется, чуть не нарвались на мошенников, — вспоминает Женя. — Вдруг неожиданно всплыл совершенно фантастический вариант: две комнаты на Большой Никольской, прямо напротив ГУМа, и всего за 650 долларов в месяц! Я просто была на седьмом небе от счастья!» Потом, однако, выяснилось, что в здании, затянутом строительной сеткой, пока нет никаких арендаторов, а директор некоей посреднической организации сразу пост;авил условие: заплатить за три месяца вперед. «Что-то тут показалось мне подозрительным, и мы решили не рисковать», — признается директор турфирмы.

В итоге пришлось согласиться на довольно-таки скромный вариант: небольшую комнатушку в организации, расположившейся, в свою очередь, в жилом сталинском доме недалеко от Киевского вокзала. От метро идти всего минут семь, но без подробных инструкций не обойтись. «Был у нас случай: договорились с клиентом о встрече. Так он, пока дошел до нас, успел по дороге заглянуть в соседние агентства, проверил, не обманули ли мы его. Но все равно тур приобрел у нас», — не без гордости рассказывает Андрей.

Кстати, то, что фирма расположена не в самом людном месте, зачастую имеет и свои преимущества. В такое агентство вряд ли заглянет какая-нибудь проверка с улицы. Охотников провести контрольную закупку, проверить состояние помещения и т. п. предостаточно, попасться можно на чем угодно, а отправлять всех ревизоров отдыхать за свой счет крайне накладно, особенно для молодой фирмы.

Несомненно, повезло агентству и с уже выделенной линией Интернета. Не пришлось использовать единственный телефон. Его сейчас применяют как факс, а для общения с клиентами купили мобильник. Два компьютера, столы, шкаф, стулья, картинки на стенах -как говорится, в тесноте, да не в обиде. На технику, оборудование, в основном, и ушли первоначальные инвестиции.

Сейчас в компании, кроме учредителей, на внештатной основе трудится бухгалтер. Думали было о курьере, но пока с его обязанностями неплохо справляется и сам Андрей: есть машина, да и на подъем он человек легкий. Кстати, Андрей в свободное от работы время сделал сайт — таким образом, компания сэкономила как минимум двести долларов.

«Без своего сайта, без „аськи" сегодня не обойтись. Мы уже убедились, реклама в Интернете наиболее эффективна. Мы рекламируемся на „Апорте", Travel.Ru, поставили по обмену свои баннеры в электронных магазинах. Отдача есть. А вот пробовали давать рекламу в „Туризм и отдых", так звонков много, а отправили всего одного человека. Вообще на рекламу мы потратили в августе 600 долларов, для нас это большая сумма. Но затраты полностью окупились», — резюмирует начинающий бизнесмен.

Женя, подводя итоги первых месяцев, честно признается, что изначально даже не подозревала, насколько тяжел агентский бизнес: «Хоть у меня туризм уже, что называется, в крови, все равно некоторым вещам приходится учиться. Каждое утро — обязательный мониторинг рынка. Операторы сейчас работают только на спецпредложениях, часто они перебивают друг друга у одной и той же компании, разобраться очень сложно. Потом, надо постоянно следить за умирающими компаниями, а таких немало. Можно сильно промахнуться, я же не имею права на ошибку, у меня каждый клиент на счету. Приходится поднимать всех своих бывших коллег, приятелей, проводить своего рода разведку. Без хороших связей в туризме делать нечего, они, я думаю, составляют три четверти успеха».

Главное для любой начинающей турфирмы — наработать собственную клиентскую базу. На это потребуется как минимум год. Как рассказывает зам. главного редактора информационного агентства «Туринфо» Светлана Ставцева, если первый год для агентства — трудный по определению, то на второй наступает определенная эйфория: уже есть постоянные клиенты, появляются прибыли. Наконец, переломным является третий год. Он психологически самый сложный: столь резкого увеличения клиентов и прибылей уже нет, большинство руководителей чувствует, что бизнес заходит в тупик. На этом этапе, полагает эксперт, закрывается до 40% агентств. Зато те, что выжили, уже окончательно закрепились на рынке.

Тятя, тятя, наши сети...

Отчасти облегчить жизнь молодому турагентству может вступление в сеть, благо сегодня их на рынке предостаточно. При этом агентство, как правило, сохраняет свою юридическую независимость, получает рекламную, юридическую, подчас и материальную поддержку, но полностью теряет самостоятельность в своей маркетинговой политике и отныне обязано отчислять головному офису определенный процент с оборота.

К тому же вступление в сеть еще надобно заслужить. «У нас очень высокие требования, и дело не в том, новое это или старое агентство, — говорят, к примеру, в сети бюро путешествий «Куда.ру». — Просто мы очень осторожно и трепетно позиционируем свой брэнд, он наше главное достояние».

Именно в агентские сети активнее всего вкладывают деньги крупные сторонние инвесторы. К примеру, Центр фондовых операций «Тантьема» не так давно создал свой холдинг «Туральянс», в который как раз и вошла сеть «Куда.ру». Как считает член Совета директоров «Тантьемы» Игорь Корепанов, выгоднее вкладывать деньги в систему, способную контролировать и создавать туристический продукт от начала до конца. «Но, несомненно, агентства, бюро, магазины по продаже туров — наиболее важная часть бизнеса. Если мы, конечно, говорим о сетевом подходе, едином качестве, что ведет к серьезным объемам».

Правда, назвать сети панацеей для разрозненных агентств пока сложно, так как, несмотря на обилие, они сами пока находятся в стадии становления. Активно развиваться они начали только в последние два года. По дружному признанию специалистов, сегодня состоявшимся сетевым проектом можно назвать лишь «Магазин горящих путевок», который занимает свою, строго определенную нишу.

Показательна в этом отношении эволюция сети «Распродажа туров». Появилась она осенью прошлого года, создавалась на деньги сторонних инвесторов и изначально делала ставку на нижнюю прослойку среднего класса. По замыслу авторов, изюминкой сети должны были стать «умирающие», не реализованные оператором туры. По сути это был аналог все тех же «горящих путевок», что сразу вызвало критические отклики наблюдателей. Как сейчас признает гендиректор «Распродажи...» Владимир Орлов, первоначальный подход оказался ошибочн ы м: закрепиться в этой нише не удалось, да и клиенты пошли более состоятельные, чем предполагалось, соответственно изменились и запросы к продукту.

Сегодня сеть «Распродажа туров» насчитывает в Москве 10 агентств, из них шесть являются собственными точками продажи.

«Поначалу мы делали ставку на франчайзинг, но, как выяснилось, убедить небольшие турфирмы трудиться по более передовой, специально разработанной технологии пока не так-то просто. Они привыкли работать по старинке, что называется, на коленке и не очень-то хотят перестраиваться. Методом проб и ошибок мы пришли к выводу, что разумнее все-таки открывать собственные точки продажи, чем перевоспитывать чужие агентства», — говорит коммерческий директор сети Станислав Сульдин.

Впрочем, первым годом работы в «Распродаже...» вполне довольны. При отсутствии какой-либо научной теории развития сетей компания смогла выжить и закрепиться на рынке. Конечно, до возвращения вложенных инвестиций еще далеко, но внутренний оборот постоянно растет. «Теперь нам ясно, чего мы хотим достичь и какие перед нами поставлены цели, — говорит Владимир Орлов. — Посоветовал бы я сегодня кому-нибудь вкладывать деньги в туризм? Понимаете, если отвечу "да", то открою дорогу конкурентам. Если — "нет", получается, что признаюсь в своих ошибках. Но их, вроде бы, нет. Так что обойдемся без советов». Стоит ли открывать собственное турагентство

Регистрация туристической фирмы складывается из трех компонентов

1. Регистрация юридического лица (ООО, ОАО, некоммерческая организация) либо ПБОЮЛ.

2. Оформление туристической лицензии.

3. Получение сертификата соответствия.

Лицензирование туроператорской и турагентской деятельности

10 февраля этого года вступил в силу Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», в котором предусмотрено раздельное лицензирование туроператорской и турагентской деятельности.

Лицензирование теперь осуществляется Департаментом туризма Минэкономразвития России.

Для получения лицензии на туроператорскую деятельность необходимо, чтобы в штате организации было не менее 7 работников, при этом 30% работников должны иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма, либо стаж работы в туризме не менее 5 лет.

Для получения лицензии на тура-гентскую деятельность требуется наличие у турагента (структурного подразделения, осуществляющего турагент-скую деятельность) не менее 20% работников (по штатному расписанию), имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в области туризма не менее 3 лет. Руководитель турагентства должен иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование, а стаж его работы в области туризма должен составлять не менее 3 лет.

В Департамент туризма предоставляются следующие нотариально заверенные копии и/или документы.

1. Опись документов в двух экземплярах.

2. Оригинал документа, подтверждающего уплату лицензионного сбора за рассмотрение лицензирующим органом заявления о предоставлении лицензии.

3. Заявление.

4. Реестровая карточка.

5. Копия свидетельства о государственной регистрации.

6. Копия свидетельства о постановке соискателя лицензии на учет в налоговом органе.

7. Копии учредительных документов в соответствии с законодательством Российской Федерации, регулирующем деятельность юридических лиц соответствующей организационно-правовой формы.

8. Копия штатной численности организации, заверенная печатью и подписью руководителя организации.

9. Копия трудовой книжки и соответствующего диплома руководителя организации или руководителя ее туристского подразделения.

10. Копии трудовых книжек или соответствующих дипломов, подтверждающие, что 30% (для туроператоров) или 20% (для турагентов) работников (по штатному расписанию) имеют высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма, либо стаж работы в туризме не менее 5 лет (для туроператоров) или не менее 3 лет (для турагентов).

11. Копия трудовой книжки и соответствующего диплома индивидуального предпринимателя.

12. Информационная справка об используемых для осуществления лицензионного вида деятельности объектах и помещениях, заверенная подписью руководителя организации и печатью.

13. Два почтовых конверта.

Сумма платежа за рассмотрение одного заявления составляет 300 рублей, один бланк лицензии - еще 1000 рублей. Эта оплата производится уже после получения соискателем официального письма с положительным решением о выдаче лицензии.

Любая лицензия выдается сроком на 5 лет. На сегодняшний день Минэкономразвития заключило соглашение «О передаче и разграничении международной туристической деятельности» с большинством регионов. Там местные комитеты по туризму могут выдавать лицензии только на турагентскую деятельность.

Помощь посредников при регистрации (создание ООО, юридический адрес, лицензия) обойдутся турагентству в 100—350 долларов. Фирма «под ключ» в столичных юридических конторах оценивается уже в 400-850 долларов. От двери до двери.

Источник http://www.business-magazine.ru/

Онлайн разочаровывает туристов

В конце 2007 года в США были опрошены около 60 тыс. пользователей интернета. В результате выяснилось, что число онлайн-бронирований билетов и путевок по сравнению с показателями 2005 года снизилось на 9%. По мнению эксперта компании Forrester Research, это означает, что пользователи устали тратить по несколько часов в попытке выбрать лучший отель, подходящий рейс и интересные экскурсии.

О падении интереса туристов к самостоятельной организации путешествий через интернет говорят и цифры, приведенные компанией PhoCusWright. В 2005 году среди всех американских пользователей сети онлайн-бронированием занимались 68%. В 2007 году эта цифра упала до 62%. Кроме того, за этот период с 25% до 31% выросло число интернет-пользователей, которые изначально выбирают традиционные турагентства для организации поездки.

В свою очередь сайт Hotelmarketing.com приводит негативные отзывы потребителей. Из них 43% считают, что сайты, продающие туристический продукт, год от года становятся хуже. 11% постояльцев американских гостиниц считают, что несколько лет назад бронирование гостиниц онлайн было проще, чем сейчас. 15% сомневаются, что в результате покупки через интернет путевка обошлась им дешевле.

Кроме того, лишь 47% пользователей не испытывают негативных эмоций при заполнении регистрационных форм со своими личными данными, сообщает Reuters. Примерно половина клиентов, оформивших поездку в интернете, не полностью довольны результатом. Наконец, многих онлайн-пользователей отталкивает тот факт, что вместо того, чтобы получить ответы на свои вопросы, они вынуждены читать общие тексты и получать стандартную информацию.

Согласно информации PhoCusWright, больше половины туристов перед тем, как совершить бронирование или покупку, изучают от двух до пяти сайтов, чтобы сравнить условия и цены. До 20% проявляют еще большее усердие и изучают шесть и более сайтов, стараясь охватить максимальный объем информации. При этом на ознакомление с разносторонней туристической информацией пользователь тратит 37 минут. На сайте онлайн-агента клиенты проводят по 19 минут. На сайте авиакомпании – 17 минут. На сайте гостиницы – 15 минут. (Travel.ru)

Тарифы на сайтах чудовищно разнятся, особенно на многоплечевые маршруты

ebookers.ie travelport

About ebookers.ie

ebookers is a leading pan-European online travel agency specialising in worldwide travel. ebookers.ie offers a wide range of travel products including a choice of over 250 airlines, more than 80,000 hotels, holidays, car hire and insurance. ebookers.ie is part of Travelport, one of the biggest travel conglomerates in the world. ebookers.ie prides itself in its passion for travel and in strong customer experience. The company offers a full range of travel products online and over the telephone. ebookers operates local online travel agencies across 14 countries in Europe.

Company background

ebookers.ie was established in 1998 in Dublin and is Ireland’s longest established online travel agency. The company has a Dublin based management team and operations centre. Travelport, one of the world’s largest and most geographically diverse travel companies is dedicated to creating the exceptional travel experiences the world demands. Across more than 130 countries and through a network of 8,000 local professionals, Travelport delivers greater choice, tremendous travel content and cost savings to travellers, travel professionals and travel suppliers every day. Travelport offers a wide range of business and consumer services, from distribution technology and travel packaging to retail sales and solutions. Travelport operates over 20 leading brands, including Orbitz, an online travel agency; Galileo, a global distribution system (GDS); and GTA, a wholesaler of global travel content.

Why do customers shop with ebookers?

Customers visit ebookers.ie for its travel expertise, range and value. ebookers.ie is a travel company that has embraced the internet, not the other way round. The call centre and website teams have a passion, expertise and knowledge of travel which is reflected in the way they do business. ebookers.ie is able to offer travel products at a discount of up to 75% off standard prices and it continues to grow in popularity because of its close relationships with leading travel suppliers which enable ebookers to offer discounts, known as "negotiated" or "merchant" fares, to its customers. ebookers.ie sells to destinations around the world and has a particular speciality in long and mid haul destinations including Australasia, the Far East and the Americas.

The ebookers.ie customer promise

Access to the best worldwide travel deals -

ebookers.ie offers some of the best value flights, holidays, hotels, car hire and specialist travel products in the market. All deals are sourced by a team of travel experts and cover an extensive range of destinations and all prices are covered by our Price Promise.

We are renowned for cheap long haul flights and our flight team are in constant contact with the world’s most trusted airlines to negotiate the best value for customers.

Honest and straightforward advice -

ebookers’ customers are travel savvy and value impartial advice and insider travel information. Our new customer hotel reviews are an example of honest travel information and we also strive to ensure that our pricing is up to date so that the price you see is the price you get.

Multi-channel booking -

ebookers.ie doesn't just operate on the Internet. You can also call 01 4311 311 if you'd prefer to discuss your travel requirements with a consultant:

Passion for travel -

ebookers.ie employs staff with extensive travel backgrounds no matter what role they do in the company. Everyone enthuses about travel and we hope that comes across in the information we provide online and via our call centre.

Extensive range of great value holidays -

If you're looking for an entire holiday package, ebookers can offer unrivalled value and quality, whether you're looking for a European city break, a sunshine getaway in the tropics or a sporting holiday on the Algarve. All holidays are sourced by a dedicated team of travel experts.

Accommodation at 84,000 hotels -

Booking your holiday accommodation through ebookers.ie can save you valuable time and money. The travel team is in contact with 84,000 hotels across the globe. Our accommodation covers a wide spectrum from good value basic hotels to independent boutique Riads in Morrocco and 5-star luxury resorts in the Far East.

Arrange car hire online -

You can arrange your car hire with the biggest car hire companies, such as Avis and Alamo, through ebookers.ie.

Email newsletter updates -

The travel industry is fast paced and the best deals are constantly being updated. The ebookers.ie newsletter and specialist newsflashes keeps you updated with the hottest deals on the ebookers.ie website.

Сирена-Трэвел 2007

Об итогах 2007 и планах по дальнейшему развитию ГРС «Сирена-Трэвел» в 2008 г.

29 декабря 2007

1. Основным глобальным драйвером этого года несомненно был электронный билет (далее по тексту ЭБ) «во всей своей красе». Все самое новое и сложное в мире GDS крутилось именно под флагом электронного билета. Мы надеемся, что миф об «экономии» средств авиакомпании уже развенчан и останавливаться на этом вопросе еще раз не стоит. Всем и так уже ясно, что GDS, CRS, BSP, SITA и т.п. за внедрение и поддержку этих технологии запланировали соответствующие доходные строчки в бюджетах, причем платить за эти технологии будут именно авиаперевозчики. Между тем, несмотря на то, что IATA с планами по внедрению ЭБ практически не справилась и сроки перенеслись на май 2008 г., ЭБ это реальность сегодняшнего дня и вести бизнес без данной технологии будет сложно, особенно для авиакомпаний, выполняющих зарубежные полеты. Хотя на внутренних линиях РФ бумажный билет еще имеет шансы пожить.

2. Как любая «революция», внедрение ЭБ не могло не быть использовано основными игроками для попыток передела рынка авиационных продаж. Западные системы всеми силами, как могли затягивали работы по линкам с «Сиреной-Трэвел», IATA усиленно акцентировала внимание перевозчиков и агентов, в каком «каменном веке» живут все отечественные системы и какого размера бурые медведи ходят по улицам наших технологий. Работа с SITA вообще напоминала шпионский роман по поиску компетентных сотрудников SITA в мировом космическом пространстве. И все в один голос, как по команде доказывали отечественным перевозчикам, что хороших отечественных технологий нет и быть не может. Все это нас не сильно удивило, поэтому мы с остервенелым упорством бились головой в стену и вот, наконец, появились первые достижения.

3. Первый ЭБ был выпущен «Сиреной-Трэвел» еще год назад, тем не менее, на тот момент говорить о широкомасштабном промышленном внедрении было рановато — не было сопряжения с международными системами, полностью отсутствовала инфраструктура систем регистрации в аэропортах, не было законодательной базы по ЭБ. Однако это был полноценный ЭБ, выпущенный в соответствии со всеми стандартами. Основные мероприятия этого года были направлены на отладку и стыковку интерфейсов с международными GDS, отечественными и международными CRS. В результате внедрены линки с тикет-сервером (ETS) SITA и с Сиреной-2.3 (Эйр Юнион), завершены работы по стыковке GDS Amadeus и Сирена-2000, подписан контракт на E-ticket Gateway с Amadeus. Работы по стыковке с ETS Sabre начаты с а/к «КД-авиа», в марте 2008 планируется подключение к электронным продажам а/к «Аэрофлот». Таким образом, по части международных систем можно считать ЭБ в «Сирене-Трэвел» международным и состоявшимся.

4. По аэропортовой части проекта — проведена сертификация системы «АСТРА» под SITA CUTE и CUSS (Videcom), что позволяет использовать хостовую версию АС АСТРА в качестве хостовой DCS авиакомпании в любом аэропорту мира. Также ведутся работы по установке рабочих мест DCS Астра в аэропортах РФ (уже установлены и работают — Домодедово, Внуково, Тюмень, Сургут и пр.).

5. ТКП. Так как потребности ТКП по контролю за выручкой значительно превышают объем стандартных требований IATA (в частности действует он-лайн контроль за стоками бланков, как бумажных, так и электронных), то совместно с ТКП пришлось создавать новую уникальную технологию взаимодействия всех участников процесса. Также в рамках Центра электронного билетооформления ТКП совместно с компанией UCS был разработан и внедрен процесс обработки финансовых операций по пластиковым картам. Перевозчики могут чувствовать себя спокойно — контроль за их выручкой будет лучше и надежнее, чем в других расчетных системах.

6. В связи с завершением деятельности российских конкурентов(наверно Сирена-2.3), наша компания вышла на новый уровень и вынуждена конкурировать с международными GDS, присутсвующими на рынке РФ. Это новая сложная, но в то же время интересная задача для нас. На внутреннем рынке РФ мы выглядим более чем успешно (рост числа проданных сегментов во 2-м полугодии 2007 года составил около 30%, что выше роста перевозок минимум на 10-12%).

Стратегические задачи нашей компании на ближайшие годы являются выход на зарубежные рынки (в первую очередь европейский) и диверсификация бизнеса.

1. В рамках этих задач открыт офис в Германии, начаты достаточно широкие контакты с зарубежными перевозчиками и технологическими компаниями, работающими в сфере пассажирских перевозок. В этом году произошел также ряд важных событий, таких как заключение договоров на участие с европейскими перевозчиками «Austrian airlines», Malev. Расширяется проект с Air Berlin (за время нашего сотрудничества, начиная еще с Germania Express авиакомпания вышла на 4-е место в Европе), ведутся переговоры с другими известными европейскими перевозчиками. Для работы с международными компаниями пришлось проделать очень большой объем работы (сопоставимый с ЭБ), в частности совместить в системе внутрироссийскую тарифную систему (ЦРТ) и международную ATPCO, решить вопрос закупки массы других международных справочников. Планы на этот год мы считаем выполненными.

2. Наши успехи были замечены конкурентами, поэтому мы не могли не столкнуться с попытками недобросовестной конкуренции. В частности Amadeus сделал все возможное и невозможное, чтобы ограничить наш доступ к ресурсу Austrian Airlines стандартным и не внедрять востребованный авиакомпанией интерактивный режим, хотя для ГТК «Россия» (такой же клиент Амадеус) интерактивный протокол обмена данными работает успешно уже более года.

3. Позиция BSP IATA по отношению к ГРС является, по нашему мнению также некорректной. Несмотря на то, что мы подали официальную заявку на сертификацию ГРС «Сирена-Трэвел» на территории Германии, ответа на нее так и не получено. Переговоры и встречи с официальными лицами BSP как в Германии, так и в России ни к каким изменениям в сторону развития отношений пока не привели. Употребляются термины «политический вопрос» и т.п., а глава российского представительства в личной беседе заявил, что у BSP нет времени заниматься нами и все силы они концентрируют на Amadeus, который дает им основную долю продаж. Складывается впечатление, что IATA сознательно игнорирует отечественную распределительную систему, пытаясь навязать отечественным перевозчикам и агентам «правильную европейскую технологию» и продвигая, таким образом, на рынке РФ зарубежные системы. Подобное произошло в Украине, где Amadeus уже стал монополистом, контролируя около 80% дистрибутивного рынка. В то же время «господа европейцы» нам открыто заявляют, что будут всячески сдерживать наши попытки выхода на рынки Европы (по крайней мере, пока наши расценки не будут приведены к европейскому уровню и BSP IATA не станет основной расчетной системой в РФ). Могу сказать, что мы негативно относимся к такой форме протекционизма. Если ситуация не будет меняться в позитивную сторону наша компания готова отстаивать свои интересы в антимонопольных органах и юридических инстанциях.

4. Самое удивительное, что отечественная система взаиморасчетов не создает никаких защитных барьеров в интересах отечественных систем резервирования и способствует аккредитации зарубежных GDS на территории РФ. Некоторые отечественные авиакомпании с легкостью платят GDS за внутрироссийские продажи от 4-х и выше долларов за каждый пассажиросегмент, при этом страшно возмущены нашей месячной абонентской платой в 1200 рублей (менее 50 долларов в мес.). Таким образом, мы чувствуем себя в несправедливых и неравных условиях. Я думаю, что сегодня это общая всей страны в целом — не умение отстаивать интересы отечественных компаний, в первую очередь на уровне государственных организаций и прочих власть предержащих. Тем не менее у нашей компании есть сильные стороны, в первую очередь — выгодные для внутреннего рынка цены, правильное понимание своих целей, места в процессе, а также хорошая и слаженная команда специалистов, способная решать многие задачи. А вообще мы считаем, что раз конкуренты боятся и применяют некорректные методы, значит что наши цели правильные и мы имеем значительные конкурентные преимущества, которые и надо развивать.

5. Диверсификация — в 2007 году стартовал совместный проект с ТКП по приему к оплате пластиковых карт в пунктах продажи «Сирена-Трэвел». Несмотря на инертность агентств и малое количество оборудованных устройствами чтения карт точек, месячные обороты уже составляют сотни тысяч долларов в месяц. 1-ю фазу проекта можно считать состоявшейся. Наша задача оборудовать подобным образом все точки продаж. Предстоит большая работа по разъяснению агентам необходимости данного переоборудования. Это, конечно, требует определенных затрат (ок. 80 долларов на точку), но объемы эмиссии банковских карт в стране резко растут (по статистике прошлого года более 43 млн. карт) и в скором времени торговая точка не принимающая «пластик» будет неполноценной с точки зрения клиента. Тем более что авиационные тарифы не маленькие и скоро могут превысить лимиты съема денег в банкоматах. Альтернативы нашей схеме практически нет, т.к. за установку POS-терминалов банки снимают от 2-х до 3-х процентов от суммы, а это большая часть комиссии. Схема ТКП освобождает агента от этого бремени — банковская комиссия с агента не берется. Тогда комиссию платит ТКП или Банк при ТКП?

6. Отдельной темой является интернет-эквайринг. В декабре 2007 мы запускаем новый продукт — процессинг пластиковых карт в интернете. Это интегрированный продукт, состоящий из 3-х основных частей — инструмент по бронированию перевозки, платежный инструмент и back-office для работы с отчетами и претензионной работы. Платежный инструмент реализован нами совместно с компанией UCS (КОКК), с применением программного обеспечения реализующего систему защиты от фрода «3DS». Это для нас серьезный технологический прорыв, так как подобные интегральные решения отсутствуют не только в РФ, но и в мире. Также ни одно из существующих на рынке РФ решений по платежам не способно давать финансовую отчетность с нужной степенью детализации (где каждый билет связан с соответствующим платежом). Внедрение данного механизма должно решить эти проблемы. Еще из приятных новостей — мы нашли способы сократить операционные расходы на проведение таких транзакций и видим способы оптимизации этой стоимости в дальнейшем. Наши прогнозы таковы, что через два года 3-4 млн. билетов в год мы будем реализовывать через вышеуказанные инструменты.

Какие планы на 2008 год?

1.Достроить здание ВЦ в районе метро «Калужская», вовремя закупить очередную порцию оборудования (только одна база данных по электронному билету с полной историей требует 4 Терабайта дисковой памяти), создать и обеспечить техникой удаленный резервный ЦОД (сейчас схема резервирования состоит из 2-х ЭВМ, будет 2+1), начать и привести в исполнение план структурных преобразований предприятия (создание полноценной сервисной службы, системы контроля и управления проектами, создание центра компетенции, реорганизация коммерческой и маркетинговых служб), внедрение автоматизированной системы документооборота, перемещение управленческих служб ЗАО «Сирена-Трэвел» в новый современный офис совместно с разработчиками (ЗАО « КОМТЕХ-Н»), укрепление и развитие офиса в Германии и еще много других задач . Вот тогда и будет взлетная полоса для проектов.

2. Отдельно могу напомнить, что «Сирена-Трэвел» многопрофильная компания — есть позиции в страховании, продаже зрелищных мероприятий, интеграционные решения с другими поставщиками для рынка авиаперевозок и туризма.

3. Единственное чего нам сегодня действительно не хватает, так это молодых, амбициозных и квалифицированных кадров, как разработчиков, технологов, инженеров, так и управленцев. Так что двери нашей компании для них всегда открыты.

«Авиатранспортное обозрение», Декабрь 2007

Уступки GDS авиакомпаниям

Трудное перемирие

08.11.2007 11:24

Источник: "AIRLINE BUSINESS", ФЕВРАЛЬ 2007 ГОДА

После целого года жестких переговоров авиаперевозчикам США удалось добиться ценовых уступок от GDS. Атаки и контратаки долгой войны, которую американские авиакомпании, находясь под жестким ценовым прессингом, вели с GDS, их основным каналом продаж, поутихли. Перевозчики и распределительные системы подписали мирные договоры, предусматривающие льготный тарифный период на четыре года или более. Тем не менее, ни одна из сторон не купается в лучах славы, а достигнутый мир далек от полного спокойствия. Стороны готовятся к новому сражению.

Дэвид ФИЛД

Спиралеобразное повышение цен на услуги GDS не один год беспокоит руководителей авиакомпаний, которые ищут радикальные пути сокращения расходов. Совсем недавно бронирования, которые производились трэвел-агентами через GDS, составляли 3/4 от общего объема авиаперевозок, но рост числа авиакомпаний, которые используют свои собственные онлайновые каналы бронирования, привел к снижению этого показателя.

Нерегулируемый государством рынок США с его ежегодным повышением цен стал неприемлемым для авиакомпаний, а новые веб-технологии, которые обещают заменить GDS, поставили перед гигантами дистрибутивного рынка новые проблемы. Перевозчики потребовали от GDS снизить цены.

Первый результат этого противостояния проявился год назад, когда авиакомпаниям удалось выжать из GDS согласие на заключение новых контрактов на более выгодных условиях. В этой связи Гордон Лок, вице-президент по стратегии и маркетингу авиакомпаний в Sabre Travel Network, одной из крупнейших GDS, указывает: "Безусловно, это был комплекс новых экономических условий, в которых авиакомпаниям удалось отстоять свои позиции и снизить расходы".

Впрочем, у GDS и трэвел-агентов не было иного выбора, кроме как осознать дилемму, стоящую перед авиакомпаниями. Джон Слейтер, управляющий директор по дистрибутивным услугам и электронной коммерции в Continental Airlines объясняет: "Нам пришлось развернуть перед ними [трэвел-агентами и GDS] свое кимоно, дабы продемонстрировать всю сложность ситуации, в которой мы оказались".

Радикальный вариант

В какой-то момент Слейтер и его коллеги из других авиакомпаний открыто призывали к радикальному варианту (они назвали его "ядерным ударом"), при котором один из крупнейших авиаперевозчиков просто не стал бы возобновлять свои контракты со всеми GDS. Столь резкий удар означал бы лишение огромной массы трэвел-агентов возможности бронировать рейсы этого перевозчика для своих клиентов.

Главное возражение авиакомпаний связано с дорогостоящей и сложной системой поощрений, которые они предоставляют своим агентам через GDS. Эта программа поощрений перекрывает взносы агентов за услуги GDS и создана для того, чтобы трэвел-агенты "сохраняли верность" перевозчику. Чтобы изменить эту хитроумную систему, авиакомпании пригрозили ввести собственные сборы с трэвел-агентов и придержать свои самые рентабельные тарифы. Крупнейшие американские перевозчики были готовы ввести агентский сбор в $3,50 за сегмент при бронировании. Дэвид Каш, первый вице-президент American Airlines и один из рьяных защитников интересов авиакомпаний, комментирует: "Наши намерения были весьма серьезны. Это была не просто угроза. Но возобладало мнение более "холодных голов", и нам удалось заставить GDS привести ставки за бронирование в приемлемые пределы, сопоставимые с транзакциями, выполняемыми авиакомпаниями в онлайновом режиме непосредственно в офисе. Но мы не сможем так поступать всегда".

В результате достигнутого компромисса GDS сократили бонусы, которые они платили агентам и другим клиентам, осуществляющим бронирование через них, пообещав взамен предоставлять полный контент авиакомпаний. Со своей стороны, авиакомпании смогли сократить свои выплаты GDS, хотя и бонусы пока полностью не отменены.

В целях защиты своих доходов GDS разработали новую концепцию для трэвел-агентов и корпоративных клиентов, оградив агентов от сборов авиакомпаний. Взамен агент должен либо платить GDS сбор, либо соглашаться на значительно сниженный бонус от GDS. В основном, члены американского сообщества трэвел-агентов соглашаются с новой экономической формулой.

Sabre начала применять новую тактику в США совместно с Galileo, Worldspan и Amadeus, разработав ряд собственных похожих программ. Многие трэвел-агенты полагали, что у них не было иного выбора, кроме как "примириться" с новой реальностью. По словам представителей GDS, подавляющее большинство агентов подписались под новыми условиями (Sabre сообщила о 99-процентном согласии, а Galileo, входящая в Travelport, - о 100-процентном).

Этот компромисс означал экономию для авиакомпаний. По оценкам Д.Каша, затраты авиакомпаний на проведение транзакций могут сократиться на 50%. Дж.Слейтер указывает, что на рынке бронирования внутренних перевозок затраты Continental снизились до $7,50 – $8 за бронирование по сравнению с прежней ставкой в $13.
По его мнению, компромиссы доказали "важность вопросов, касающихся прав собственности на данные и стоимость контента". American, которая заключила пятилетнюю сделку с Sabre, ставшую настоящим событием в отрасли, "может сносно существовать в условиях, которые нам удалось создать, до начала следующего раунда борьбы", констатирует Д.Каш.
То же самое можно сказать и о GDS. "GDS и агентства получили то, что им было так необходимо, а именно, гарантии полного контента, то есть стабильности", - резюмирует Джин Колльер, старший директор Galileo по американским авиаперевозкам. По ее словам, значение представления полного контента невозможно переоценить. До этого агенты и корпоративные отделы деловых поездок боролись с проблемой фрагментарного представления тарифов. Практически им приходилось использовать разнообразные источники, чтобы составить полный тариф, получить информацию о наличии мест на рейс или в отеле, чтобы оперативно откликаться на запросы клиентов.

Идея "полного контента" пропагандировалась Дэвидом Джоунзом, исполнительным вице-президентом Amadeus по коммерческой части. "Если бы агентства не столь настойчиво требовали от GDS предоставления полного контента, возможно, им удалось бы сократить свои выплаты. Но сейчас нам скорее следует разобраться в том, какой уровень контента является действительно необходимым. В итоге, если вы настаиваете на всем контенте, то тем самым даете больше власти тому, кто его контролирует".

Гордон Локк (Sabre) добавляет, что согласие агентств с новыми условиями является весьма важным фактором, гарантирующим стабильность.

Признавая, что авиакомпаниям удалось укрепить свои позиции за счет снижения дистрибутивных расходов, нельзя выделить однозначных победителей или проигравших. Однако некоторые эксперты полагают, что в этой ситуации крупные агентства укрепят свои позиции.

Баланс сил

Генри Хартвельд, аналитик Forrester Research, считает, что дистрибутивные системы авиакомпаний "перестали быть двусторонним балансом сил, превратившись в "любовный треугольник" (авиакомпании- агенты – GDS), приоритеты в котором зависят от экономических факторов и динамики развития авиационной отрасли. В этом треугольнике крупные агентства играют все более важную роль, а GDS отданы на милость двух крупных групп клиентов – авиакомпаний и агентств".

В качестве иллюстрации значения контента и полного доступа дистрибютеров к авиакомпаниям он приводит недавний конфликт между онлайновым агентством Expedia и American Airlines. В начале этого года между ними возникли разногласия экономического характера, в результате чего большинство самых выгодных тарифов American на американском континенте "исчезли" из Expedia. "Но ведь каждая сеть продаж и каждый международный авиаперевозчик, обладающий большой мощью и глубоким проникновением на рынок, обязательно должны присутствовать в Expedia", - констатирует Хартвельд.

Обе стороны обменялись публичными обвинениями. American заявила, что повысила тарифы именно из-за конфликта с Expedia. В ответ последнее решило исключить American из своих баз данных. Как раз в тот момент Expedia занималось перемещением большей части своих данных, обрабатываемых через GDS, из Worldspan в Sabre, и некоторые обозреватели усматривали в этом прессинг с целью навязать American более выгодные для себя условия.

Борьба за контроль

К февралю Expedia и American восстановили свои рабочие отношения, но как указывает Ричард Истман, президент Eastman Group, "эта стычка стала показательным примером борьбы за контроль в дистрибутивной сфере между гигантским трэвел-агентством и гигантской авиакомпанией, учитывая, что сейчас Expedia по своей мощи не уступает GDS".

К этой новой когорте принадлежат также мега-агентства CWT (The Carlson Wagonlit Group) и AmEx (American Express Travel Services Group), которые разработали высокоинтеллектуальные технологии, позволяющие им пользоваться услугами GDS по более низким ценам. Так, American Express совершило настоящий рывок, внедрив мощную дистрибутивную программу TravelBahn. Это собственная программа, которая, по словам ее создателя, первого вице-президента AmEx Эндрю Уинтертона, является, по сути, прямым каналом к контенту авиакомпаний, но при этом не устраняет с арены GDS. "Эта программа позволяет нам контролировать взаимоотношения, поэтому AmEx способно оградить своих клиентов от новых дополнительных сборов. Нельзя сказать, что система TravelBahnDS зависит от GDS, но и не зависимой от GDS эту систему также нельзя назвать", - указывает он.

Авиакомпания American первой заключила с AmEx договоренность о распределении тарифов через систему TravelBahnDS; ее примеру последовали Continental и United, а также большинство корпоративных клиентов AmEx.

"Многие крупные игроки в области оформления корпоративных перевозок модернизировали свои технологии пользовательского интерфейса для адаптации к новым экономическим условиям, - подчеркивает Д.Каш, - и авиакомпании приветствуют этот процесс. Корпоративные трэвел-агентства и отделы могут обеспечить соблюдение "правил игры", гарантируя выполнение требований по оформлению перевозок и сотрудничество только с проверенными поставщиками". По словам Дж.Слейтера, "это у них хорошо получается, они набрались в этом опыта, и мы не намерены вторгаться на их территорию. Наше дело продавать места на рейсы".

Тут он, возможно, недоговаривает. Г.Хартвельд считает, что авиакомпании, которые обрели эффективные инструменты воздействия в результате нерасторопных действий GDS и их клиентов, на данном этапе могут неплохо жить и через какое-то время вновь позвать GDS за стол переговоров, чтобы получить еще одну порцию преимуществ.

Кевин Хили, вице-президент по планированию AirTran Airways, подчеркивает, что его авиакомпания вышла из большинства договоров с GDS, однако возобновила их "после того, как они прислушались к нашим проблемам, осознав, что должны предложить нам более выгодные экономические условия". Он полагает, что баланс власти смещается в сторону перевозчиков, в результате чего авиакомпании и GDS "на худой конец, окажутся в патовой ситуации".

Низкотарифные продажи

И все же лишь немногие перевозчики США – низкотарифные или традиционные - всерьез полагают, что на данном этапе могут успешно развиваться без услуг GDS. Низкотарифная авиакомпания JetBlue Airways, которая рискнула сделать такой шаг, через год вернулась в GDS, которая предложила ей более гибкие условия.

Норин Кортни-Уилдз из JetBlue объясняет это решение экономическими и стратегическими соображениями: "GDS предложили нам гораздо более выгодные экономические условия. Ранее мы имели лишь ограниченное число тарифов, которые можно было выводить на дисплей на конкретном уровне [участия в GDS], и им приходилось мириться с этим. А чтобы выйти на новый уровень, нужно было заплатить гораздо больше. Однако они проявили покладистость после того, как мы вывели на новые рынки небольшие самолеты Embraer. Нам же GDS была необходима для того, чтобы оперировать на корпоративных рынках и завоевывать новых клиентов. Большие аэробусы можно набить дешевыми тарифами и делать на них деньги, но такой вариант не проходит с небольшими самолетами, поскольку нужно искать особых клиентов, которые есть у GDS". В текущем году JetBlue ожидает получить не менее $100 млн. прибыли в рамках новых контрактов с GDS.

Сейчас лишь немногие директора авиакомпаний проявляют столь же кипучую активность по поводу перспектив собственной дистрибутивной деятельности без участия GDS. По мнению Г.Хартвельда, "авиакомпании могут сколько угодно рассуждать о своих сайтах или порталах, но за счет этих ресурсов они не смогут набрать более трети общего объема продаж, из которых 80% или даже более придутся на собственные сайты авиакомпаний, которые будут в основном заполнены внутренними перевозками по курортным направлениям и тарифам, не дающим высокого дохода".

Руководители авиакомпаний заявляют, что их собственные сайты могут иметь верхний предел, однако не уверены, что достигли его. Д.Каш добавляет, что в некоторых регионах развитие интернета отстает, поэтому нужны новые технологические решения, позволяющие продавать и покупать авиабилеты. Интернет-продажи US Airways и American ежегодно имеют двузначные показатели роста, но и их возможности ограничены.

Трэвис Крайст, вице-президент по продажам и маркетингу US Airways, отмечает: "Создание собственных сайтов авиакомпаний - дело куда более сложное и дорогостоящее, чем представляется на первый взгляд. Труднее всего в условиях острейшей конкурентной борьбы за опытных специалистов найти программистов, обладающих необходимыми знаниями".

Со своей стороны, авиакомпании также получают преимущества от новых технологий. Так называемые "альтернативные распределительные системы" (GNE - Global New Entrants), которые уже получили более скромное наименование "альтернативные провайдеры контента", пожалуй, слишком много берут на себя, заявляя, что способны заменить GDS, но пока работают в тесном контакте с авиакомпаниями. "Это долгая игра, смысл которой состоит в выстраивании взаимоотношений", - подчеркивает Джанни Маростика, главный специалист компании ITA Software, являющейся "альтернативным провайдером контента". В настоящее время ITA создает абсолютно новую хостовую автоматизированную систему для авиакомпании Air Canada, а другая компания - G2 SwitchWorks - работает на United Airlines и крупнейших агентов.

Тарифы «из меню»

Итак, куда направятся авиакомпании, если их сайты не смогут полностью заменить GDS? По мнению Д.Каша, следующим крупным забегом с препятствиями станет методика "a la carte" (так называемое меню тарифов, устанавливаемых авиакомпанией на конкретные услуги), которую впервые применила Air Canada. Смысл этой методики в том, чтобы каждая авиакомпания смогла продавать дополнительные услуги, как например, места по заказу клиента.

Эта технология создает барьеры для GDS, отмечает Каш, поскольку необходимо влияние крупного перевозчика, чтобы начать разработку такого технологического решения. Однако Air Canada - не настолько крупная авиакомпания в масштабах США, чтобы "потянуть" такую модель.

А вот American вполне способна повлиять на GDS, чтобы эта модель получила жизнь в США, и анализирует варианты тарифного разделения по некоторым услугам. "Если GDS не смогут предложить свое технологическое решение, когда критическая масса будет накоплена, они потеряют конкурентные преимущества, - резюмирует Каш. – В результате мы окажемся там, где давно уже могли быть, если бы не подвергались госконтролю в течение прошлых лет".

Марк Розенберг, вице-президент Air Canada, который разработал технологию разделения тарифов, соглашается: "Конечно, можно сколько угодно потешаться над тем, что мы взимаем дополнительную плату за место у прохода или за возможность посетить туалет, однако, в конечном счете, вам все равно придется этот делать, если вы намерены вести серьезную ценовую конкуренцию. GDS оказались не в состоянии продавать все варианты, предлагаемые нами. У них не было проблем по части продажи наших самых дешевых тарифов, однако их традиционные системы недостаточно гибки, чтобы подстроиться под новые реалии".

Чем ЖИВОЙ АГЕНТ лучше электронного

“THE COURIER JOURNAL”, 24 ДЕКАБРЯ 2006 ГОДА

Дэвид МАННВИЛЕР

Цифры показывают, что сейчас люди все реже обращаются к трэвел-агентам. По результатам опроса, проведенного Американской ассоциацией индустрии туризма, в 2004 году их услугами пользовалось 39% пассажиров, а в 2005 году - только 31%. Зато количество американцев, покупавших билеты или искавших информацию о поездке по интернету, наоборот, увеличилось: в 2004 году таковых было 65% от общего количества пассажиров, а спустя год – 78%.

Кто же такие трэвел-агенты? Чем они занимаются и для чего нужны? Не находятся ли они на грани исчезновения? Ниже вы можете найти ответы на эти вопросы.

Чем они занимаются?

Прежде всего, они проводят кучу времени в офисе за компьютером и с телефоном в руках. Общаются с посетителями, представителями авиакомпаний, турфирм и гостиниц. Допытываются у клиентов, чего же те все-таки хотят, а потом устраивают для них все как надо, бронируют билеты и гостиничные номера, вечно роются в кучах факсов и бумаг, предлагают рекламные буклеты и проспекты. У большинства агентов есть постоянные клиенты, на которых они, собственно, и зарабатывают деньги. Главное - сделать так, чтобы клиент потом к тебе вернулся.

Трэвел-агенты много путешествуют и обычно не понаслышке знают все об авиакомпаниях, круизных лайнерах, отелях и пансионах. Лучший способ узнать все о новых круизах и курортах - побывать там лично. В прошлом году Келли Ши из индианаполисского трэвел-агентства “Earle Travel” в феврале на неделю ездила в Перу, а в марте в Малайзию - на остров Лангкави, чтобы посмотреть новый курортный комплекс “Four Seasons”. А еще в марте она посетила восемь отелей в Сингапуре, Камбодже и Австралии. Кроме того, побывала на роскошном мексиканском курорте в Кабо Сан Лукас. В 2006 году журнал “Travel+Leisure” включил Ши в список 125 «суперагентов» США и Канады.

Кому они нужны?

Стоит обращаться к трэвел-агенту, если вы планируете посетить за одну поездку несколько городов или стран. Интернет-сайты не предназначены для планирования таких поездок, и вы потратите немало времени и усилий на поиски билетов на каждый отдельный отрезок маршрута.

Агенты разделяют мнение, что билеты на поездку из одного города в другой проще и дешевле забронировать через интернет. Для этого совершенно не нужно платить деньги за консультацию и тратить время агента. Но, как говорит Брайан Эк из Priceline.com, все же бывают ситуации, когда требуется участие трэвел-агента.

По мнению Лоррейн Силео из “PhoCus Wright”, есть еще одна причина, по которой люди обращаются к агентам: «Это вопрос привычки. Просто есть люди, которым надо, чтобы кто-то с ними поговорил, прежде чем решиться на путешествие».

Как они зарабатывают?

В марте 2002 года американские авиакомпании прекратили платить агентам комиссионные за продажу билетов и агенты начали брать с клиентов сервисные сборы за свои услуги или просто за консультацию. Раньше с продажи билета стоимостью $200 агент получал 20$. Сейчас же большинство агентов берут $25 за бронирование билета на внутренний рейс и до $100 на рейс международный, так что теперь они зарабатывают даже больше, чем на комиссионных.

Помните, что за при покупке билета через интернет-сайт или непосредственно у авиакомпании вы тоже платите сбор за оформление билета, который составляет от $10 до $25. Некоторые провинциальные агенты берут до $250 только за консультацию по вопросу организации сложной поездки с многочисленными переездами или перелетами.

Комиссионные за бронирование круиза составляют от 10% до 13%, номера в отеле в Европе или США – 8-10%, аренды автомобиля - 5-7%, услуги тур-оператора – 10-13%. По данным Американского общества трэвел-агентов (АSТА), у 96% агентов одни только сервисные сборы составляют до 15% их дохода.

По данным Федерального бюро статистики труда, средний доход американских агентов в 2004 году составил $27 490. Но есть и такие агенты, как Бил Фишер - владелец компании “Fischer Travel Enterprises” в Манхеттене. Он берет с клиентов членский взнос в размере $50 000 и ежегодный сбор в размере $10 000 в год. Его агентство не значится в телефонном справочнике, так как Бил Фишер набирает новую клиентуру исключительно по рекомендациям своих постоянных клиентов.

Как выбрать агента?

Если ваш знакомый или коллега красочно описывает недавнее путешествие, поинтересуйтесь, может ли его агент организовать вам точно такую же поездку. Спросите у своего потенциального агента, как долго он занимается курортом или страной, куда вы хотели бы отправиться. Узнайте, что такое он может вам предложить, чего вы не найдете в интернете. Если вы хотите отправиться в круиз, спросите, состоит ли он в Международной круизной ассоциации. Является ли членом Института туризма? Или членом Американского общества трэвел-агентов?

Много агентов специализируется только на одной стране, регионе или виде отдыха. Например, Кэрол Конелл из агентства “Covington Travel Inc.” (еще один «суперагент» по версии журнала “Travel+Leisure”) специализируется на Ирландии, Келли Ши – знаток Греции, а Клэр Шёдер из Атланты знает как свои пять пальцев 100 полей для гольфа в Шотландии. Джон Форт из лондонского агентства “Bellini Travel” может организовать частную экскурсию в Сикстинскую капеллу и Ватиканский музей после закрытия всего за $3500.

В интернете есть масса сайтов, таких как www.sidestep.com, www.travelsense.org, www.superpages.com или www.mapquest.com, где можно выбрать себе трэвел-агента. Еще для этой цели можно воспользоваться телефонным справочником. Но лучший способ – положиться на отзывы знакомых и друзей.

Как стать агентом?

На курсах трэвел-агентов в основном дают минимальный набор знаний. Стажировка в агентстве низко оплачивается, но дает необходимые навыки. Для работы в агентстве необходимо высшее образование, а также знание компьютера. Познания в географии и осведомленность о событиях в мире, хорошие коммуникативные навыки, знание иностранного языка и умение отбирать информацию из разных источников только приветствуются.

На сайте Американского общества трэвел-агентов (www.astanet.com) за $7,95 можно скачать брошюру, где рассказывается, как стать агентом. Там же можно ознакомиться со списком специальных учебных курсов Американского общества трэвел-агентов (АSТА).

Грозит ли им исчезновение?

В индустрии туризма очень высока конкуренция, а успех во многом зависит только от наличия постоянных клиентов. Зарплата у начинающих агентов низкая, приходится работать сверхурочно. Кроме того, после событий 11 сентября 2001 года желающих путешествовать поубавилось, и много агентств закрылось. Тем не менее, по данным АSТА, в 2004 году трэвел-агенты продали 87% всех круизов, 81% туров и турпакетов, 51% авиабилетов, забронировали 47% номеров в гостиницах и 45% арендуемых автомобилей. Так что судите сами.