Онтология для предприятия
Со студенческой скамьи нам известно, что онтология – область философии, если более конкретно – философии бытия. Оказывается, некоторые философские построения, будучи замешанными на крепком математическом аппарате, могут быть использованы не только для абстрактного теоретизирования, но и для решения конкретных практических задач. Мало того, практики бизнеса считают, что прикладная онтология имеет реальный шанс стать прорывом в области средств, реально помогающих ведению бизнеса, поддержанию его «на плаву». Во всяком случае топ-менеджмент «Донского Табака» придерживается именно такого мнения – проект построения онтологической модели предприятия и реализации на ее основе ИС сейчас находится в процессе реализации. О философии в практическом применении «Реальный бизнес» беседует с Борисом Швединым, руководителем DunRose Ltd – компании, непосредственно занимающейся в том числе и разработкой онтологических моделей.
«Реальный бизнес»: – Онтология – термин, который известен скорее философам, нежели бизнесменам…
Борис Шведин: – Да, практическая, или прикладная онтология, является частью той самой «большой» онтологии, раздела философии, занимающегося вопросами бытия, существования, сущности. Сущим может быть фактически что угодно – одушевленные, неодушевленные предметы… В данном случае, говоря о прикладной онтологии, мы подразумеваем ее практическую применимость, прямое использование в деятельности предприятий. Существует стремление улучшить функционирование предприятия, сделать его более эффективным, осуществить его, выражаясь модным термином, «бизнес-реинжинеринг», для чего существуют традиционные направления бизнеса – консалтинг, к примеру. Практическая онтология же, как прикладная отрасль, возникла сравнительно недавно – всего чуть больше 10 лет назад. В мире существует всего 4 научных центра, работающих в этой области: один из них находится в Баффало (США), другой – в Заарленде (Германия), третий – в Эдинбурге (Центр искусственных технологий при Эдинбургском университете, занимающийся в основном Еnteprise Ontology – онтологией предприятий), и единственный государственный центр – лаборатория прикладных онтологий в Тренто (Италия).
«Р.Б.»: – Что же собою представляет «практическая онтология?»
Б.Ш.: – Сама по себе практическая онтология – это «гремучая смесь» философии и математики. Это в том числе и набор понятий, терминов и определений, с помощью которых можно детально описать деятельность предприятия, формализовать ее. Смысл ее использования отчасти тот же, что и в случае использования других инструментов построения информационных систем: это оптимизация, повышение прозрачности, эффективности деятельности предприятия и т.д. Но лишь отчасти. Ибо главное – не в этом, повышение эффективности работы – лишь одно из частных следствий использования прикладной онтологии. Мы развиваем экспириенциальную онтологию, и, с нашей точки зрения, корпоративная информационная система должна служить прежде всего средством накопления, структурирования и трансляции опыта. А остальные преимущества, та же эффективность и прозрачность, выступают скорее следствиями достижения главной цели. Попробую объяснить…
Для любого человека возможны два крайних состояния онтологической рефлексии (когда он анализирует себя и пытается понять, что ему делать в этой жизни). Одна крайность – постоянная рефлексия, ведение дневника и т.п., другая – жизнь «взахлеб», анархическая модель поведения, при которой человек в лицо встречает удачи и проблемы, не задумываясь лишний раз над их сущностью. Эти крайности объединяет то, что в обоих случаях работает механизм накопления опыта, хочет этого человек или нет. Чем успешный человек отличается от неудачника? Заметьте, не умный от глупого, не сильный от слабого и т.п. – именно успешный от неуспешного? В первую очередь тем, что успешный человек обладает некоторой способностью структурировать и типологизировать окружающий его мир и события, носит как бы «типологизирующие очки». Это опыт, набор онтологических паттернов (англ. pattern – «образец». – Примечание «Р.Б.»). Подчас человек даже не может объяснить словами, каким образом он классифицирует и выявляет закономерности в явлениях окружающей действительности – он просто это делает.
Давайте абстрагируемся от человеческого индивидуума и посмотрим на организацию, предприятие. Мы придем к выводу, что, в отличие от человека, организация в принципе является существом «безмозглым», т.е. не имеющим возможности накапливать, структурировать и транслировать опыт. У организации нет выбора, она должна постоянно жить в состоянии онтологической рефлексии. Как правило, происходит персонификация организации – к ней «прикручивается» голова «первого лица» (директора, управляющего, собственника и т.д.). В лучшем случае директора можно сравнить с птицей, тянущей вверх дирижабль-организацию. В худшем (и весьма частом) случае собственники или другие люди, которые принимают решения, желают, чтобы руководитель махал крыльями внутри этого дирижабля, пытаясь поднять его вверх… чего, разумеется, не происходит. Так или иначе, само по себе предприятие накапливать и транслировать опыт неспособно. Поэтому для того, чтобы оно успешно выживало, необходимо построить его онтологическую модель.
Существует некоторый набор базовых элементов, на основе которых можно описать деятельность любого предприятия (точно так же, как на наборе черных и белых клавиш рояля можно сыграть практически любую музыку). Такими элементами в онтологической модели являются объекты делового оборота, субъекты делового оборота, задачи и отношения. Всего четыре элемента, но каждый из них распадается на несколько «подвидов»: к примеру, субъекты делового оборота – на субъекты внешнего и внутреннего оборота, разграничение которых проходит через определение онтологической «складки» – границ предприятия как сущего. Затем деление, дробление понятий продолжается, доходя до конкретных лиц и организаций. Объекты делового оборота также делятся на материальные и нематериальные (что самое сложное), и так далее – в общем, выстраивается иерархия. А уже потом мы переходим к задачам, выстраивая их топологическую модель, которая имеет как иерархическую структуру (сверху вниз), так и горизонтальную: бывает, что задача является кросс-функциональной, то есть в ее решении задействованы несколько подразделений, специалистов и т.д. Кроме этого задаются так называемые «инфраструктурные координаты» в пространстве и во времени. Их отличие от географических координат состоит в том, что они определяются в первую очередь по отношению к предприятию, к его производственным процессам. Поясню: к примеру, во время Второй мировой войны театр военных действий для Германии, союзников и России существенно отличался от географической карты Европы. Так и для предприятия: станица Кущевская относится для «Донского Табака» к логистическому пространству Ростовской области, хотя географически это Краснодарский край. То же самое несоответствие географического и инфраструктурного характерно и для времени: у предприятия свои производственные циклы, которые не совпадают с традиционными периодами – сутками, неделями и т.д.
Очень важным элементом онтологической модели является поименование, которое делится на инфраструктурное и функциональное. Инфраструктурные имена предприятия остаются неизменными, в то время как реальные имена сотрудников могут меняться (вместе с сотрудниками).
«Р.Б.»: – Однако существуют готовые системы автоматизации предприятий…
Б.Ш.: – Конечно, существуют. Рано или поздно руководство приходит к мысли о том, что использовать средства компьютерной автоматизации необходимо. Они обращаются к системам лидеров рынка ERP-решений, таких как Oracle, IBM или SAP, не имея онтологической модели, что очень опасно. Для внедрения системы от крупных вендоров корпоративного ПО также описывается деятельность предприятия, но с помощью их собственных матриц. И если в полученной таким образом схеме работы предприятия что-то не стыкуется с принципами организации софта, это «что-то», как правило, приходится «обрезать», либо производить дорогостоящую доработку ПО. Существующий уклад воспринимается как as is, т.е. «как есть», последующий, после внесения изменений, доработок – to be, «как должно быть». Череда этих as is и to be может никогда не закончиться. Сталкиваясь с реальной жизнью предприятия, система не всегда работает так, как того от нее ждут заказчики. С нашей точки зрения, этих as is и to be вообще не должно быть. Онтологическая модель строится один раз, впоследствии она лишь эволюционирует вместе с самим предприятием.
Агитируя за приобретение потенциальным заказчиком той или иной информационной системы, продавец, как правило, говорит: «Используя нашу систему, вы прикасаетесь к передовому опыту ведущих западных компаний!» Я категорически против таких заявлений. Нет плохого и хорошего опыта, опыт всегда такой, какой он есть. Наши предприятия, работающие в наших условиях, с нашей производственной базой, часто доставшейся в наследство от советских времен, с нашими кадрами, подготовленными нашими же вузами… окажется ли для них опыт крупной американской корпорации более ценным, чем их собственный? Нет, конечно. Я не говорю при этом о каком-то «особом пути России» и т.п., я говорю, что нет хорошего и плохого опыта… С нашей точки зрения, наиболее правильным путем развития будет построение собственной онтологической модели, которая, будучи имплементированной в корпоративную информационную систему, даст предприятию накапливать, структурировать и использовать свой собственный опыт, а не абстрактные знания, полученные кем-то другим.
«Р.Б.»: – Опыт ценнее знаний?
Б.Ш.: – С моей точки зрения (а я ее никому не навязываю), принципиальное отличие знания от опыта заключается в том, что опыт всегда персонифицирован. Нет опыта без его носителя. А знания могут быть оторваны от того, кто их создал. К чему это приводит? Top- и Middle-менеджмент уходит и забирает опыт с собой, на предприятии он не остается. В то же время реалии современного бизнеса таковы, что все большую роль играют нематериальные активы предприятий – ценится бренд, отношения с поставщиками и партнерами, умение работать на рынке. Все это относится к сфере опыта. Идеи, модели решения проблем, онтологические паттерны – это все должно оставаться на предприятии. Так становится более прозрачным смысл расхожего выражения «Главный капитал – это люди». Поэтому крупные компании прикладывают массу усилий для удержания менеджмента и сохранения опыта у себя в компании. У нас же, как правило, особых усилий к тому, чтобы оставить опыт на предприятии, не прикладывается – нет соответствующей культуры. Сегодня один управляющий, завтра приходит другой и говорит что-то вроде «Все, что было до меня, – полный маразм, начинаем жить заново».
«Р.Б.»: – Есть ли на Западе компании, использующие онтологические модели?
Б.Ш.: – Практически нет. Вообще построение онтологических моделей – довольно молодая практика, она только началась. Сами по себе онтологические модели крупные западные структуры (к примеру, Министерство обороны США) не строят, они разрабатывают онтологии – наборы принципов, терминов, определений, описание архитектуры предприятий, – этакая мясорубка по разработке классификаций. Это уже очень много.
Технологическому процессу как таковому онтология вроде бы и не нужна – достаточно руководства типа «возьми то-то, положи туда-то, произведи еще 33 действия, и на выходе получишь пластиковую бутылку». Но как только к технологии добавляются еще и человеческие взаимоотношения, становится ясно, что необходимы какие-то принципы организации, построения отношений и т.д. Американцы впервые успешно применили такой подход при построении руководства по формированию экипажей атомных подводных лодок.
У нас же вопросы обоснования организационных структур (это, кстати, одно из направлений применения онтологической модели предприятия) всегда были очень сложными и острыми…
С моей точки зрения, и мотивы взаимоотношений людей в рамках структуры, организации должны быть скорректированы. В процессе работы перед сотрудниками ставятся задачи, они их решают, предлагая иногда какие-то новые, оригинальные методы. Такая деятельность всегда должна поощряться, даже если решение, которое предложил сотрудник, неприменимо на практике. У нас же руководители, собственники бизнеса пальцем не пошевелят для стимуляции деятельности работников, пока в кошельке копейка не звякнет, пока решение себя не оправдает. Это неверный подход – креатив должен экструдироваться, вытягиваться из сотрудников.
Само по себе создание онтологической модели предприятия еще ничего не дает – модель будет мертворожденным ребенком, если ее не использовать. Для того чтобы она начала работать, мы создаем на предприятии систему Quasi, в том числе группу по организации и управлению деятельностью предприятия. Исполнительный, операционный менеджмент предприятия может выдать ценную идею относительно того, что можно улучшить на предприятии, но из-за того, что он постоянно в работе, не будет в силах доработать ее до уровня готовой технологии. Это задача группы Quasi – довести идею до технологии. Так разработанная идея попадает в базу организации, при этом она обязательно имеет авторство, становится опытом. Ну а руководитель уже принимает решение по поводу того, стоит ли идею акцептовать, применить частично или отложить. Так формируется база опыта компании – он становится учтенным, формализованным, доведенным до уровня технологии. Креативная «производительность» людей при этом усиливается драматически.
Современные информационные технологии, о которых так много говорят, у нас используются очень слабо. Альфа и омега всего – программы «1С:». Да, вести учет с их помощью вполне можно, но как только дело доходит до основных видов деятельности, «1С:» используется крайне редко. Потому что здесь начинается уже то, к чему сложно «прикрутить» чужую модель.
«Р.Б.»: – Сложен ли процесс внедрения «онтологических» информационных систем?
Б.Ш.: – На самом деле я не видел ни одного руководителя предприятия или собственника бизнеса, который признал бы, что что-то делал не так. Так что стратегия «вы все раненные, а тут появляюсь я, весь в белом» не проходит. С другой стороны, руководителя, какие бы ошибки он ни делал, стоит уважать хотя бы за то, что он решился все изменить. Надо разрабатывать и внедрять онтологическую модель вместе с ними, исправлять недостатки в работе, создать на предприятии группу Quasi и т.д. При таком подходе модель, которую ты там создал, будет жить и развиваться.
Когда мы разрабатываем информационную систему предприятия, 40-50% времени уходит на разработку онтологической модели. Все остальное менее ресурсоемко. Хотя имплементация (внедрение) разработанной модели также отнимает много времени. Тут все зависит от того, как была построена работа на предприятии до сих пор. Возможны два варианта. Если до этого информационные технологии в области основной деятельности предприятия вообще не применялись, можно вводить все это хоть на бумаге, в виде административных регламентов, и будет работать. Другой вариант – построение на базе онтологической модели полноценной информационно-технологической системы.
«Р.Б.»: – Какое ПО используется для разработки? Наверняка ведь непросто подобрать универсальный софт?
Б.Ш.: – На самом деле с правильно разработанной онтологической моделью разработки онтологических моделей (оцените рекурсию. – Комментарий «Р.Б.»), при наличии системы строгих классификаторов, связанных с разработкой моделей, можно использовать чуть ли не любой софт. Если говорить о платформе, то лучше использовать объектно-ориентированные базы данных. Хотя реляционные базы данных и являются самыми быстрыми и распространенными на сегодня.
Однако возникает вопрос, касающийся ПО, используемого на предприятиях. Если предприятие существует давно, то вполне возможно существование в его стенах целого «зверинца» различных информационных систем, плохо уживающихся друг с другом (хотя для РО это не столь характерно; у нас самый «продвинутый» софт, который, как мне известно, был куплен, – ростсельмашевский R3 компании SAP AG). Наличие «зверинца» тем более вероятно, что даже внутри одного бренда ПО последующего поколения, как правило, «не разговаривает» с ПО-предшественником. Происходит это по известной причине – у разработчиков отсутствует онтологическая модель их продукта…
Оказывается лучше, когда предприятие до нынешней поры вообще не пыталось автоматизировать управление своими основными процессами. Тогда можно спокойно заняться процессом создания онтологической модели, создать группу Quasi и заняться внедрением. Какая именно IT-система при этом будет использована, принципиального значения не имеет. А вот если есть что-то уже купленное, возникает вопрос, как то, что мы создаем для основных видов деятельности, будет интегрироваться с остальными программными продуктами? Единственное облегчение состоит в том, что львиная доля приобретенного нашими предприятиями софта связана с бухгалтерским учетом, финансовым менеджментом и прочими вспомогательными видами деятельности, которые только обслуживают основную деятельность, приносящую доход.
«Р.Б.»: – Да, полноценных ERP-систем у нас внедрено, мягко говоря, немного…
Б.Ш.: – И хорошо, что немного. Это на Западе предприятия богаты и могут позволить себе поэкспериментировать с разными информационными системами. Мы от этого «экспериментального» пути избавлены. Надо понимать, что если они производители/поставщики берутся за интеграцию системы, игнорируя реальную предметную область, ничего хорошего не выйдет. Как это обычно происходит? Они же не берутся за главные области работы предприятия, они от них уходят. Сделали финансовый менеджмент, бухгалтерию, еще что-то – и остановились. А потом еще и начинают продавать клиенту дополнительный функционал кусками, видимо, чтобы он получил уж полное удовольствие за свои деньги…
«Р.Б.»: – Насколько реальны перспективы «онтологической практики» в Ростове, ЮФО, с вашей точки зрения?
Б.Ш.: – На одном из заседаний клуба финансистов, где я рассказывал о прикладной онтологии, люди интересовались, сколько же стоит разработка онтологической модели. Так вот, дороже, чем покупка софта. Маленькими предприятиями мы не занимаемся, стоимость проекта – от$15-20 тысяч, верхняя планка практически не определена. Тут все зависит от специфики предприятия.
Со студенческой скамьи нам известно, что онтология – область философии, если более конкретно – философии бытия. Оказывается, некоторые философские построения, будучи замешанными на крепком математическом аппарате, могут быть использованы не только для абстрактного теоретизирования, но и для решения конкретных практических задач. Мало того, практики бизнеса считают, что прикладная онтология имеет реальный шанс стать прорывом в области средств, реально помогающих ведению бизнеса, поддержанию его «на плаву». Во всяком случае топ-менеджмент «Донского Табака» придерживается именно такого мнения – проект построения онтологической модели предприятия и реализации на ее основе ИС сейчас находится в процессе реализации. О философии в практическом применении «Реальный бизнес» беседует с Борисом Швединым, руководителем DunRose Ltd – компании, непосредственно занимающейся в том числе и разработкой онтологических моделей.
«Реальный бизнес»: – Онтология – термин, который известен скорее философам, нежели бизнесменам…
Борис Шведин: – Да, практическая, или прикладная онтология, является частью той самой «большой» онтологии, раздела философии, занимающегося вопросами бытия, существования, сущности. Сущим может быть фактически что угодно – одушевленные, неодушевленные предметы… В данном случае, говоря о прикладной онтологии, мы подразумеваем ее практическую применимость, прямое использование в деятельности предприятий. Существует стремление улучшить функционирование предприятия, сделать его более эффективным, осуществить его, выражаясь модным термином, «бизнес-реинжинеринг», для чего существуют традиционные направления бизнеса – консалтинг, к примеру. Практическая онтология же, как прикладная отрасль, возникла сравнительно недавно – всего чуть больше 10 лет назад. В мире существует всего 4 научных центра, работающих в этой области: один из них находится в Баффало (США), другой – в Заарленде (Германия), третий – в Эдинбурге (Центр искусственных технологий при Эдинбургском университете, занимающийся в основном Еnteprise Ontology – онтологией предприятий), и единственный государственный центр – лаборатория прикладных онтологий в Тренто (Италия).
«Р.Б.»: – Что же собою представляет «практическая онтология?»
Б.Ш.: – Сама по себе практическая онтология – это «гремучая смесь» философии и математики. Это в том числе и набор понятий, терминов и определений, с помощью которых можно детально описать деятельность предприятия, формализовать ее. Смысл ее использования отчасти тот же, что и в случае использования других инструментов построения информационных систем: это оптимизация, повышение прозрачности, эффективности деятельности предприятия и т.д. Но лишь отчасти. Ибо главное – не в этом, повышение эффективности работы – лишь одно из частных следствий использования прикладной онтологии. Мы развиваем экспириенциальную онтологию, и, с нашей точки зрения, корпоративная информационная система должна служить прежде всего средством накопления, структурирования и трансляции опыта. А остальные преимущества, та же эффективность и прозрачность, выступают скорее следствиями достижения главной цели. Попробую объяснить…
Для любого человека возможны два крайних состояния онтологической рефлексии (когда он анализирует себя и пытается понять, что ему делать в этой жизни). Одна крайность – постоянная рефлексия, ведение дневника и т.п., другая – жизнь «взахлеб», анархическая модель поведения, при которой человек в лицо встречает удачи и проблемы, не задумываясь лишний раз над их сущностью. Эти крайности объединяет то, что в обоих случаях работает механизм накопления опыта, хочет этого человек или нет. Чем успешный человек отличается от неудачника? Заметьте, не умный от глупого, не сильный от слабого и т.п. – именно успешный от неуспешного? В первую очередь тем, что успешный человек обладает некоторой способностью структурировать и типологизировать окружающий его мир и события, носит как бы «типологизирующие очки». Это опыт, набор онтологических паттернов (англ. pattern – «образец». – Примечание «Р.Б.»). Подчас человек даже не может объяснить словами, каким образом он классифицирует и выявляет закономерности в явлениях окружающей действительности – он просто это делает.
Давайте абстрагируемся от человеческого индивидуума и посмотрим на организацию, предприятие. Мы придем к выводу, что, в отличие от человека, организация в принципе является существом «безмозглым», т.е. не имеющим возможности накапливать, структурировать и транслировать опыт. У организации нет выбора, она должна постоянно жить в состоянии онтологической рефлексии. Как правило, происходит персонификация организации – к ней «прикручивается» голова «первого лица» (директора, управляющего, собственника и т.д.). В лучшем случае директора можно сравнить с птицей, тянущей вверх дирижабль-организацию. В худшем (и весьма частом) случае собственники или другие люди, которые принимают решения, желают, чтобы руководитель махал крыльями внутри этого дирижабля, пытаясь поднять его вверх… чего, разумеется, не происходит. Так или иначе, само по себе предприятие накапливать и транслировать опыт неспособно. Поэтому для того, чтобы оно успешно выживало, необходимо построить его онтологическую модель.
Существует некоторый набор базовых элементов, на основе которых можно описать деятельность любого предприятия (точно так же, как на наборе черных и белых клавиш рояля можно сыграть практически любую музыку). Такими элементами в онтологической модели являются объекты делового оборота, субъекты делового оборота, задачи и отношения. Всего четыре элемента, но каждый из них распадается на несколько «подвидов»: к примеру, субъекты делового оборота – на субъекты внешнего и внутреннего оборота, разграничение которых проходит через определение онтологической «складки» – границ предприятия как сущего. Затем деление, дробление понятий продолжается, доходя до конкретных лиц и организаций. Объекты делового оборота также делятся на материальные и нематериальные (что самое сложное), и так далее – в общем, выстраивается иерархия. А уже потом мы переходим к задачам, выстраивая их топологическую модель, которая имеет как иерархическую структуру (сверху вниз), так и горизонтальную: бывает, что задача является кросс-функциональной, то есть в ее решении задействованы несколько подразделений, специалистов и т.д. Кроме этого задаются так называемые «инфраструктурные координаты» в пространстве и во времени. Их отличие от географических координат состоит в том, что они определяются в первую очередь по отношению к предприятию, к его производственным процессам. Поясню: к примеру, во время Второй мировой войны театр военных действий для Германии, союзников и России существенно отличался от географической карты Европы. Так и для предприятия: станица Кущевская относится для «Донского Табака» к логистическому пространству Ростовской области, хотя географически это Краснодарский край. То же самое несоответствие географического и инфраструктурного характерно и для времени: у предприятия свои производственные циклы, которые не совпадают с традиционными периодами – сутками, неделями и т.д.
Очень важным элементом онтологической модели является поименование, которое делится на инфраструктурное и функциональное. Инфраструктурные имена предприятия остаются неизменными, в то время как реальные имена сотрудников могут меняться (вместе с сотрудниками).
«Р.Б.»: – Однако существуют готовые системы автоматизации предприятий…
Б.Ш.: – Конечно, существуют. Рано или поздно руководство приходит к мысли о том, что использовать средства компьютерной автоматизации необходимо. Они обращаются к системам лидеров рынка ERP-решений, таких как Oracle, IBM или SAP, не имея онтологической модели, что очень опасно. Для внедрения системы от крупных вендоров корпоративного ПО также описывается деятельность предприятия, но с помощью их собственных матриц. И если в полученной таким образом схеме работы предприятия что-то не стыкуется с принципами организации софта, это «что-то», как правило, приходится «обрезать», либо производить дорогостоящую доработку ПО. Существующий уклад воспринимается как as is, т.е. «как есть», последующий, после внесения изменений, доработок – to be, «как должно быть». Череда этих as is и to be может никогда не закончиться. Сталкиваясь с реальной жизнью предприятия, система не всегда работает так, как того от нее ждут заказчики. С нашей точки зрения, этих as is и to be вообще не должно быть. Онтологическая модель строится один раз, впоследствии она лишь эволюционирует вместе с самим предприятием.
Агитируя за приобретение потенциальным заказчиком той или иной информационной системы, продавец, как правило, говорит: «Используя нашу систему, вы прикасаетесь к передовому опыту ведущих западных компаний!» Я категорически против таких заявлений. Нет плохого и хорошего опыта, опыт всегда такой, какой он есть. Наши предприятия, работающие в наших условиях, с нашей производственной базой, часто доставшейся в наследство от советских времен, с нашими кадрами, подготовленными нашими же вузами… окажется ли для них опыт крупной американской корпорации более ценным, чем их собственный? Нет, конечно. Я не говорю при этом о каком-то «особом пути России» и т.п., я говорю, что нет хорошего и плохого опыта… С нашей точки зрения, наиболее правильным путем развития будет построение собственной онтологической модели, которая, будучи имплементированной в корпоративную информационную систему, даст предприятию накапливать, структурировать и использовать свой собственный опыт, а не абстрактные знания, полученные кем-то другим.
«Р.Б.»: – Опыт ценнее знаний?
Б.Ш.: – С моей точки зрения (а я ее никому не навязываю), принципиальное отличие знания от опыта заключается в том, что опыт всегда персонифицирован. Нет опыта без его носителя. А знания могут быть оторваны от того, кто их создал. К чему это приводит? Top- и Middle-менеджмент уходит и забирает опыт с собой, на предприятии он не остается. В то же время реалии современного бизнеса таковы, что все большую роль играют нематериальные активы предприятий – ценится бренд, отношения с поставщиками и партнерами, умение работать на рынке. Все это относится к сфере опыта. Идеи, модели решения проблем, онтологические паттерны – это все должно оставаться на предприятии. Так становится более прозрачным смысл расхожего выражения «Главный капитал – это люди». Поэтому крупные компании прикладывают массу усилий для удержания менеджмента и сохранения опыта у себя в компании. У нас же, как правило, особых усилий к тому, чтобы оставить опыт на предприятии, не прикладывается – нет соответствующей культуры. Сегодня один управляющий, завтра приходит другой и говорит что-то вроде «Все, что было до меня, – полный маразм, начинаем жить заново».
«Р.Б.»: – Есть ли на Западе компании, использующие онтологические модели?
Б.Ш.: – Практически нет. Вообще построение онтологических моделей – довольно молодая практика, она только началась. Сами по себе онтологические модели крупные западные структуры (к примеру, Министерство обороны США) не строят, они разрабатывают онтологии – наборы принципов, терминов, определений, описание архитектуры предприятий, – этакая мясорубка по разработке классификаций. Это уже очень много.
Технологическому процессу как таковому онтология вроде бы и не нужна – достаточно руководства типа «возьми то-то, положи туда-то, произведи еще 33 действия, и на выходе получишь пластиковую бутылку». Но как только к технологии добавляются еще и человеческие взаимоотношения, становится ясно, что необходимы какие-то принципы организации, построения отношений и т.д. Американцы впервые успешно применили такой подход при построении руководства по формированию экипажей атомных подводных лодок.
У нас же вопросы обоснования организационных структур (это, кстати, одно из направлений применения онтологической модели предприятия) всегда были очень сложными и острыми…
С моей точки зрения, и мотивы взаимоотношений людей в рамках структуры, организации должны быть скорректированы. В процессе работы перед сотрудниками ставятся задачи, они их решают, предлагая иногда какие-то новые, оригинальные методы. Такая деятельность всегда должна поощряться, даже если решение, которое предложил сотрудник, неприменимо на практике. У нас же руководители, собственники бизнеса пальцем не пошевелят для стимуляции деятельности работников, пока в кошельке копейка не звякнет, пока решение себя не оправдает. Это неверный подход – креатив должен экструдироваться, вытягиваться из сотрудников.
Само по себе создание онтологической модели предприятия еще ничего не дает – модель будет мертворожденным ребенком, если ее не использовать. Для того чтобы она начала работать, мы создаем на предприятии систему Quasi, в том числе группу по организации и управлению деятельностью предприятия. Исполнительный, операционный менеджмент предприятия может выдать ценную идею относительно того, что можно улучшить на предприятии, но из-за того, что он постоянно в работе, не будет в силах доработать ее до уровня готовой технологии. Это задача группы Quasi – довести идею до технологии. Так разработанная идея попадает в базу организации, при этом она обязательно имеет авторство, становится опытом. Ну а руководитель уже принимает решение по поводу того, стоит ли идею акцептовать, применить частично или отложить. Так формируется база опыта компании – он становится учтенным, формализованным, доведенным до уровня технологии. Креативная «производительность» людей при этом усиливается драматически.
Современные информационные технологии, о которых так много говорят, у нас используются очень слабо. Альфа и омега всего – программы «1С:». Да, вести учет с их помощью вполне можно, но как только дело доходит до основных видов деятельности, «1С:» используется крайне редко. Потому что здесь начинается уже то, к чему сложно «прикрутить» чужую модель.
«Р.Б.»: – Сложен ли процесс внедрения «онтологических» информационных систем?
Б.Ш.: – На самом деле я не видел ни одного руководителя предприятия или собственника бизнеса, который признал бы, что что-то делал не так. Так что стратегия «вы все раненные, а тут появляюсь я, весь в белом» не проходит. С другой стороны, руководителя, какие бы ошибки он ни делал, стоит уважать хотя бы за то, что он решился все изменить. Надо разрабатывать и внедрять онтологическую модель вместе с ними, исправлять недостатки в работе, создать на предприятии группу Quasi и т.д. При таком подходе модель, которую ты там создал, будет жить и развиваться.
Когда мы разрабатываем информационную систему предприятия, 40-50% времени уходит на разработку онтологической модели. Все остальное менее ресурсоемко. Хотя имплементация (внедрение) разработанной модели также отнимает много времени. Тут все зависит от того, как была построена работа на предприятии до сих пор. Возможны два варианта. Если до этого информационные технологии в области основной деятельности предприятия вообще не применялись, можно вводить все это хоть на бумаге, в виде административных регламентов, и будет работать. Другой вариант – построение на базе онтологической модели полноценной информационно-технологической системы.
«Р.Б.»: – Какое ПО используется для разработки? Наверняка ведь непросто подобрать универсальный софт?
Б.Ш.: – На самом деле с правильно разработанной онтологической моделью разработки онтологических моделей (оцените рекурсию. – Комментарий «Р.Б.»), при наличии системы строгих классификаторов, связанных с разработкой моделей, можно использовать чуть ли не любой софт. Если говорить о платформе, то лучше использовать объектно-ориентированные базы данных. Хотя реляционные базы данных и являются самыми быстрыми и распространенными на сегодня.
Однако возникает вопрос, касающийся ПО, используемого на предприятиях. Если предприятие существует давно, то вполне возможно существование в его стенах целого «зверинца» различных информационных систем, плохо уживающихся друг с другом (хотя для РО это не столь характерно; у нас самый «продвинутый» софт, который, как мне известно, был куплен, – ростсельмашевский R3 компании SAP AG). Наличие «зверинца» тем более вероятно, что даже внутри одного бренда ПО последующего поколения, как правило, «не разговаривает» с ПО-предшественником. Происходит это по известной причине – у разработчиков отсутствует онтологическая модель их продукта…
Оказывается лучше, когда предприятие до нынешней поры вообще не пыталось автоматизировать управление своими основными процессами. Тогда можно спокойно заняться процессом создания онтологической модели, создать группу Quasi и заняться внедрением. Какая именно IT-система при этом будет использована, принципиального значения не имеет. А вот если есть что-то уже купленное, возникает вопрос, как то, что мы создаем для основных видов деятельности, будет интегрироваться с остальными программными продуктами? Единственное облегчение состоит в том, что львиная доля приобретенного нашими предприятиями софта связана с бухгалтерским учетом, финансовым менеджментом и прочими вспомогательными видами деятельности, которые только обслуживают основную деятельность, приносящую доход.
«Р.Б.»: – Да, полноценных ERP-систем у нас внедрено, мягко говоря, немного…
Б.Ш.: – И хорошо, что немного. Это на Западе предприятия богаты и могут позволить себе поэкспериментировать с разными информационными системами. Мы от этого «экспериментального» пути избавлены. Надо понимать, что если они производители/поставщики берутся за интеграцию системы, игнорируя реальную предметную область, ничего хорошего не выйдет. Как это обычно происходит? Они же не берутся за главные области работы предприятия, они от них уходят. Сделали финансовый менеджмент, бухгалтерию, еще что-то – и остановились. А потом еще и начинают продавать клиенту дополнительный функционал кусками, видимо, чтобы он получил уж полное удовольствие за свои деньги…
«Р.Б.»: – Насколько реальны перспективы «онтологической практики» в Ростове, ЮФО, с вашей точки зрения?
Б.Ш.: – На одном из заседаний клуба финансистов, где я рассказывал о прикладной онтологии, люди интересовались, сколько же стоит разработка онтологической модели. Так вот, дороже, чем покупка софта. Маленькими предприятиями мы не занимаемся, стоимость проекта – от$15-20 тысяч, верхняя планка практически не определена. Тут все зависит от специфики предприятия.
